“스포트라이트는 원래 제일 유명한 사람이 받는 것 아닌가요?” 얼핏 당연해 보이는 이 질문이, 요즘 같은 시대에는 가장 시대착오적인 우문(愚問)에 가깝다고 느껴지실지도 모르겠습니다. 최근 청룡영화상 시상식에서 가수 이찬혁 씨가 선보인 무대는, 이 질문 자체를 다시 생각하게 만든 장면이었습니다. 그는 자신을 정면에 세우는 대신, 뮤직비디오 속에서 스쳐 지나가던 인물을 무대 앞으로 불러내 스포트라이트를 온전히 내어주었습니다. 노래와 안무, 카메라 동선과 조명이 모두 그 사람을 중심에 맞춰 재배치되는 순간, 이 무대의 ‘주연’은 조용히 바뀌었습니다. 예술적 완성도를 넘어 “누가 이 자리에 서야 하는가”를 다시 묻게 만든 연출이었습니다. 이 장면을 두고 많은 분들이 “모두가 주인공이라는 감각이 들었다”고 말합니다. 주연과 조연을 나누던 위계 대신, 각자의 서사가 동등한 무게를 갖는다는 인식, 다양성을 배경이 아니라 구성의 중심으로 끌어오는 감각이었습니다. 선언적인 ‘포용’의 구호를 외치는 데서 그치지 않고, 무대의 구조 자체를 바꿔 메시지를 전달했다는 점에서 특히 인상적이었습니다. 예술이 시대의 감각을 미리 보여주는 거울이라면, 이 무대는 지금 우리가 어디를 향해야 하는지 압축해서 보여준 셈입니다. 이른바 ‘임팩트 생태계’도 크게 다르지 않습니다. 사회문제 해결을 내세우는 수많은 프로젝트가 존재하지만, 이야기의 중심에 서 있는 이는 여전히 자금을 대는 주체인 경우가 많습니다. 각종 홍보 기사나 영상 속에서 현장의 당사자는 종종 ‘감동적인 사례’를 위해 소환되는 조연으로 소비됩니다. 누가 기획했고, 누가 지원했고, 어느 기업이 참여했는지에 대한 정보는 빼곡한 반면, 정작 그 변화로 삶의 궤도가 바뀐 사람들의 얼굴과 목소리는 흐릿하게

맥아더 펠로십(MacArthur Fellowship)은 과학의 노벨상, 수학의 필즈상, 컴퓨터과학의 튜링상, 언론의 퓰리처상과 함께 가장 권위 있는 상으로 꼽힌다. 익명의 선정위원회가 비밀리에 25명 내외의 수상자를 고르고, 선정된 이들은 5년에 걸쳐 총 80만 달러(약 11억3000만원)의 상금을 조건 없이 자유롭게 사용한다. 기준은 독창성, 창의성, 헌신 그리고 자기 주도 능력. 추상적이면서도 포괄적이기 때문에 매년 누가 선정될지 누구도 예상하기 어렵다. 다만 한 분야를 개척한 이들이 이름을 올리는 경우가 많아 미국에서는 ‘맥아더 천재상(MacArthur Genius Award)’으로 불린다. 이 영예의 전당에 2025년, 한국계 미국인 정치학자 한하리 교수가 이름을 올렸다. 올해 선정된 22명의 맥아더 펠로우 가운데 유일한 정치학자다. 1세대 한인 이민 가정에서 자라 하버드 대학에서 학부를 마치고 스탠퍼드에서 정치학 박사 학위를 받은 한 교수는 현재 존스홉킨스대에서 정치학을 가르친다. 동시에 민주주의와 시민사회 연구의 국제적 거점인 SNF 아고라 연구소(SNF Agora Institute)의 초대 소장이다. 이 연구소는 스타브로스 니아르코스재단(SNF)과 존스홉킨스대가 공동으로 1억5000만 달러(약 2130억원)를 출연해 만든 기관이다. 한 교수의 연구 주제는 명확하다. 시민이 정치와 정책 결정 과정에서 어떻게 단순한 관객이 아닌 실질적 참여자가 될 수 있는가. 민주주의(democracy)는 글자 그대로 시민(demos)이 스스로 통치(cracy)에 참여하는 제도다. 정당은 스포츠 팀에 비유될 수 있고 선거는 경기처럼 보일 때가 있다. 그러나 선거 기반의 민주주의는 결코 경기로 환원되지 않는다. 시민은 이 민주주의 ‘드라마’의 관객이 아니라 주인공이기 때문이다. 한 교수의 연구는 시민 참여, 집단행동, 민주주의 역량을 어떻게 강화할 수 있는지에 관한

최근 한 시민대학에서 MZ세대에 대한 강의를 했다. 하루 종일 격무에 시달린 뒤 퇴근한 X세대 중간관리자들과 자녀를 이해하고 싶은 4050 어머니들이 주 대상이었다. 보통 ‘Z세대’가 가진 특징이 어떤 성장 환경에서 비롯되었는지 맥락을 충분히 설명하면 ‘아, 그래서 그랬구나’ 하는 공감의 눈빛이 돌아오곤 했는데, 그날은 달랐다. 여기저기서 “우리도 힘들다”는 볼멘소리가 터져 나왔다. 대표에게 바로 찾아가 컴플레인을 하는 바람에 곤란해진 부장, 업무를 요청하면 “이걸요? 제가요? 왜요?”가 돌아오니 결국 본인이 남아 야근을 한다는 팀장, ‘블라인드 앱’에 이상한 글이 올라오진 않는지 회사 평판 관리에 신경 쓰라는 사장 사이에서 눈치만 본다는 관리자까지. ‘MZ스럽다’도 옛말이고, 이제는 40대를 희화화하는 ‘영포티’라는 밈까지 등장했다. 세상살이도 퍽퍽한데 세대 간의 거리는 점점 멀어지는 듯하다. 한 지점에서 만날 수 없는 평행선처럼, 세대 차이는 왜 이토록 좁혀지지 않는 걸까. ◇ 세대 차이의 이유 우리가 말하는 세대 차이는 결국 ‘시간의 차이’에서 비롯된다. 서로 다른 세대는 같은 시대를 살지만, 같은 시간을 살고 있지는 않다. 사회학자 카를 만하임은 이를 ‘동시대의 비동시성(the non-simultaneity of the simultaneous)’이라 불렀다. 그는 “모든 사람은 완전한 동시대적 가능성 속에서 나이가 같은 사람들과, 나이가 다른 사람들과 더불어 살고 있다. 각 개인에게 동일한 시간은 다른 시간이며, 비슷한 나이대의 사람들과 공유하는 자기 자신만의 시대다”라고 말했다. 단적인 예로 세월호와 같은 시대적 사건을 모두가 함께 목격했더라도, 청소년과 어른의 시선과 해석은 같을 수 없다. 청소년은 ‘가만히 있으라’는 말만 따르면 안

ESG 경영이 기업의 장기적 가치 창출과 리스크 관리의 핵심 전략으로 자리 잡으면서, 이사회 다양성은 더 이상 선택이 아닌 필수 요소가 됐다. 글로벌 주요 기관투자자들은 다양성을 주주가치 창출의 핵심 동력으로 보고, 다양성이 부족한 기업에는 과감히 반대 의결권을 행사하고 있다. 그러나 국내 기업의 논의는 여전히 ‘법적 의무 충족’ 수준에 머물러 있다. 여성 이사 수를 늘리면 ESG 성과가 개선될 것이라는 단순한 기대는 ‘평균의 함정’에 빠지기 쉽다. 이사회 다양성의 진정한 가치는 단순한 숫자가 아니라 ‘최적의 균형점’을 찾는 데 있다. ◇ 숫자보다 중요한 건 ‘균형’…커피 블렌드의 법칙 최고의 ESG 성과는 단순히 여성 이사 수를 늘린다고 얻어지는 게 아니다. 중요한 것은 ‘숫자’가 아니라 ‘균형’이다. 이사회의 성별 구성을 이해하려면, 이를 마치 ‘커피 블렌드’에 비유해볼 수 있다. 좋은 커피 한 잔은 콜롬비아·브라질·에티오피아 등 서로 다른 원두의 개성과 향미가 정교하게 어우러질 때 완성된다. 콜롬비아 원두만 100% 사용하거나, 혹은 단순히 모든 원두를 1:1 비율로 섞는다고 해서 반드시 최고의 맛(최고 ESG 성과)이 나는 것은 아니라는 의미다. 핵심은 각기 다른 특성이 만들어내는 조화, 즉 ‘황금 비율’을 찾는 데 있다. 유럽 25개국 1878개 기업을 대상으로 한 게데스(Geddes)와 그뤼블러(Gruebler)의 2025년 연구도 같은 결론을 내렸다. 여성 이사 비율이 높을수록 ESG 성과가 꾸준히 개선되는 것이 아니라, 일정 수준을 지나면 오히려 효과가 떨어지는 ‘역(逆) U자형 관계’가 나타난 것이다. 그러면 이사회의 남녀 성별 구성이 어느 정도일 때 가장

‘스케일업(Scale-up)’은 스타트업 생태계에서 가장 자주 언급되는 단어다. ‘스타트업(Start-up)’이 말 그대로 사업을 시작하는 단계라면, 스케일업은 그 이후의 성장 단계, 즉 제품과 서비스를 더 많은 사람에게 제공하며 사업의 규모를 키워나가는 과정을 뜻한다. 스타트업 업계에서는 제품 판매량이나 사용자 수를 늘려 기업의 가치를 높이는 것을 스케일업의 성공으로 본다. 그렇다면 사회적 가치를 창출하는 조직에게도 같은 공식이 통할까? 사회혁신 조직의 목적은 단순한 매출 성장이나 이윤 증대가 아니라, 사회문제를 해결하고 지속가능한 변화를 만드는 것이다. 그래서 많은 사회혁신 조직은 제품이나 서비스 보급을 넘어 제도와 정책의 개선 등 구조적 변화를 추구한다. 이런 이유로 사회혁신 조직에게 ‘더 많이 판매하는 것’이 곧 ‘더 큰 임팩트’를 의미한다고 보긴 어렵다. 사회혁신의 관점에서 성장과 성공은 단순한 양적 확장이 아니라, 사회문제가 발생하는 구조를 이해하고 그것을 바꾸는 방향으로 정의될 수 있다. ◇ 사회혁신 관점에서 다시 정의한 ‘스케일업’ 캐나다의 맥코넬 재단(McConnell Foundation)은 스타트업의 성장 논리와는 다른, 사회혁신의 관점에서 스케일업을 새롭게 정의한다. 사회혁신형 스케일업은 단순히 제품 판매 규모를 키우는 것이 아니다. 법·정책·제도의 변화를 통해 사회문제의 근본 원인을 해결하고, 더 많은 사람에게 긍정적 영향을 확산시키는 과정을 의미한다. 반면, 성공적인 모델이나 서비스를 다른 지역·조직으로 복제·확산하는 것은 ‘스케일아웃(Scale-out)’으로 구분된다. 또 사람들의 인식·태도·행동이 바뀌며 사회·문화적 차원에서 변화가 뿌리내리는 것을 ‘스케일딥(Scale-deep)’이라 부른다. 예를 들어, 경력보유여성의 재취업을 지원하는 사회혁신 조직을 떠올려보자. 이 조직의 목표는 출산이나 육아휴직 이후에도 여성이 경력을 이어가고, 자신의 전문성을 다시 사회