필자는 미국에서 활동하는 정책학자이자 데이터 과학자다. 존스홉킨스대 SNF 아고라 연구소에서 빅데이터와 인공지능을 활용해 미국 시민사회의 현황을 분석하는 프로젝트를 진행한다. 코드 포 아메리카라는 미국의 대표적인 시빅 테크에서 데이터 과학자로 일했으며, 지금도 미국 정부와 협력해 공공 서비스를 개선하는 다양한 현장 실험(field experiment)을 설계하고 실행한다. 핀테크는 간편 결제와 같은 각종 금융 서비스를 쉽게 이용할 수 있도록 돕는 기술 기반 서비스를 만든다. 마찬가지로 시빅 테크는 이용자가 공공 서비스를 더 쉽게 사용할 수 있도록 돕는 기술 기반 서비스를 개발한다. 미국에서는 핀테크처럼 시빅 테크도 하나의 산업으로 자리 잡았으며, 관련된 많은 서비스와 단체들이 존재한다. 예를 들어, 코드 포 아메리카는 캘리포니아 저소득층이 식료품을 구입하기 위해 정부에 작성해야 했던 온라인 신청서를 근본적으로 개선했다. 이 디지털 정책 신청 보조 도구(GetCalFresh)는 기존에 한 시간 걸리던 식품 할인권(food stamp) 신청서 작성 시간을 평균 10분으로 단축했다. 코드 포 아메리카는 약 200명이 일하는 일종의 대규모 시민 단체로, 미국의 국세청(IRS) 같은 연방정부와 15개 주정부와 협력한다. 필자는 코드 포 아메리카의 캘리포니아, 뉴욕, 콜로라도, 뉴멕시코 담당 데이터 과학자로 활동했다. 지금도 코드 포 아메리카와 캘리포니아 주정부와 긴밀히 연구 협력 중이다. 코드 포 아메리카 외에도 미국 정부 내에서 비슷한 역할을 수행하는 시빅 테크 기관으로는 백악관의 디지털 서비스청(USDS)이 있다. 이 기관은 코드 포 아메리카를 창립한 제니퍼 폴카가 오바마 행정부에서 백악관 과학기술정책 부문 CTO(차관급)으로 재직하며 설립했다. 디지털 서비스청에는 약 230명이 근무하며,

오마카세의 사전적 정의는 손님이 주문할 음식을 가게의 주방장에게 일임하는 것이다. 주방장은 손님의 취향, 알레르기, 포만감 등을 고려하여 알맞은 음식을 내어준다. 정해진 메뉴를 제공하는 일반 음식점과 비교했을 때 오마카세는 손님에게 맞춤형 다이닝 경험을 제공한다는 특징이 있다. 임팩트를 창출하는 프로젝트를 운영하는 것을 이에 대입해 보았다. 먼저 일반 음식점처럼 사전에 정해진 제품·서비스를 제공하는 방식이 있을 것이다. 이 방식은 균질한 제품과 서비스를 많은 사람들에게 스케일업(scale-up)하여 전달할 수 있다는 장점이 있다. 다른 방식은 오마카세처럼 상대방의 상황에 적합한 제품/서비스를 제공하는 것이다. 이 방식은 개인 맞춤형 제품과 서비스를 전달할 수 있다는 점에서 스케일딥(scale-deep)이 가능하다는 장점이 있다. 필자는 각각의 특성을 띤 서로 다른 2개의 비영리단체를 설립하고 운영해 본 경험이 있다. 하나는 ‘십시일밥’이고 다른 하나는 ‘십시일방’이다. ◇ 십시일밥, 사전에 정해진 것을 제공하는 ‘일반 음식점형’ 십시일밥은 취약계층 대학생들에게 식권을 무료로 제공하는 일을 한다. 학교마다 다르지만 취약계층 대학생 1명당 약 20~30장의 식권을 전달한다. 필자가 대표로 있던 기간 동안 약 10만 장의 식권을 전달했으니, 중복 인원을 제외하더라도 2000여 명의 취약계층 대학생에게 도움이 전달되었다. 하지만 누군가 ‘십시일밥 식권을 받는 사람들의 삶이 변했나요?’라고 묻는다면 필자는 ‘식권을 신청하신 분들께 식권을 보내드렸을 뿐, 그분들의 삶에 깊이 있는 변화를 일으켰다’고 까지 이야기할 수는 없을 것 같다. 한 사람의 고된 삶이 식권 몇장으로 인해 나아질 수 없다. 한 끼 식사 걱정을 더는 것 외에 그가 겪을 수많은 어려움이

‘파트너십’은 쉬운 듯 어려운 말이다. ‘서로의 이익 증대를 위해 함께 일한다’는 것이 가장 기본적인 뜻일 텐데 파트너십이란 말로는 다 설명이 안 되는지 그 앞에는 늘 수식어가 붙는다. 동등한 파트너십, 대등한 파트너십, 그리고 동반자적 파트너십까지. 모두 위계 없이 각별히 잘 지내보겠다는 뜻인데, 수사를 붙이면 붙일수록 어쩐지 더 아리송한 말이 된다. 내가 아는 가장 선명하고 쉬운 해석을 소개한다. 비영리기관에서 근무하던 시절 함께 일한 선배가 알려준 실전형 가이드이다. 사전적 정의나 화려한 수사로 존재하는 ‘파트너십’이란 단어를 현실로 끌어내려 사고하도록 이끌어준 조언이었다. 어떤 일을 하든 아래 3가지를 기억하자 했다. 첫째, 우리는 왜 파트너와 함께 일하나? 혼자서는 목표를 이룰 수 없기에 함께 한다. 파트너가 내 일을 대신해줘서, 비용이 덜 들어서가 아니다. 둘째, 파트너십의 기본 조건은 무엇인가? 내 일과 파트너 사이에 겹침이 없어야 한다. 서로 다른 전문성을 가진 이들이 만나야 한다. 셋째, 버려야 할 것은 무엇인가? 익숙하고 편한 상대를 찾으려는 노력을 멈춰야 한다. 최고와 함께 일하는 것을 두려워하지 말자. 서로가 일의 기준을 높일때라야 점진주의를 넘어 도약한다. 일의 결과가 나아진다.  임팩트 스타트업에 합류해 7년째 일하다 보니 시나브로 실전에 뛰어든 기분이다. 학습이 어려운 아이도 성공적으로 배우도록 돕는 디지털 교육 도구를 만들어 전 세계 여러 나라, 특히 교육 격차가 큰 지역의 학교, 교사, 아이들에게 닿고자 한다. 그럴 수 있는 유일한 방법은 무엇인가? 교육 현장을 지키는 파트너와 함께할때라야 가능하다. 국제기구, 정부,

산유국의 이기주의, 플라스틱 오염 문제 해결 발목 부산 벡스코에서 열린 플라스틱 국제협약 제5차 정부 간 협상위원회(INC-5)가 주요 쟁점에서 합의점을 찾지 못하고 결렬되었다. 이번 협상에서 플라스틱 최다 생산국인 중국이 예상보다 전향적인 태도를 보였지만, 사우디아라비아와 러시아 등 산유국들이 플라스틱 생산 규제를 강력히 거부하며 협상의 발목을 잡았다. 협상 결렬의 주요 쟁점은 ① 1차 플라스틱(폴리머) 생산 규제 ② 유해 플라스틱 및 화학물질 퇴출 ③ 협약 이행 재원 마련 방안 등이었다. 이번 협상에서는 최소한 ‘선언적 협약’이라도 도출될 것이라는 기대가 컸으나, 산유국들의 반대로 이마저도 무산되었다. 플라스틱 오염 문제 해결을 위한 국제사회의 노력을 방해하는 산유국들의 이기적인 태도가 여실히 드러났다. 우리 정부와 부산시가 2022년부터 두 팔 걷어붙이고 나선 이번 협상은 글로벌 환경문제 해결에 있어 한국의 국제적 위상을 높일 기회로 여겨졌다. 그러나 산유국과 선진국 간의 갈등을 좁히는 데 실패하며, 더 적극적이고 전략적인 중재 역할이 부족했다는 비판과 함께 선언적 합의조차 도출하지 못한 점은 이번 회의의 의미를 퇴색시켰다는 지적을 피하지 못할 것이다. 플라스틱 오염은 단순한 환경 문제가 아니라 인류 생존을 위협하는 글로벌 위기다. 전 세계에서 매년 약 4억6000만 톤의 플라스틱이 생산되지만, 재활용률은 9%에 불과하다. 한국도 플라스틱 오염의 영향을 심각하게 받고 있으며, 하루 약 1만2000톤의 플라스틱 폐기물이 발생하는 현실에 직면하고 있다. 본 의원이 발의한 ‘자원의 절약과 재활용촉진에 관한 법률’ 개정안은 일회용 플라스틱 컵의 무상 제공을 금지하며, 국내 플라스틱 사용 감축의 중요한 출발점이

회사의 미래를 설계하는 데 있어 기업철학이 중요하다는 건 누구나 알고 있다. 하지만 정작 자신의 회사 철학을 제대로 이해하고, 이를 몸소 실천하며 일하는 직장인은 얼마나 될까? 이에 대해 나는 자신 있게 말할 수 있다. 우리 회사 에자이는 모든 직원이 기업철학을 마음에 새기고 실천하며 일하는 곳이다. 에자이의 기업철학인 hhc(human health care)는 환자와 그 가족을 헬스케어의 중심으로 보고, 그들의 마음에 공감하며 이를 실천하는 것을 목표로 한다. 전 세계 약 1만 명의 에자이 직원들이 이 철학을 바탕으로 환자와 가족의 관점에서 업무를 수행하고 있다. 본사에는 hhc 활동을 지원하는 전담 부서가, 한국에자이에는 기업사회혁신 부서가 그 역할을 맡고 있다. 나는 2년 6개월 전, 에자이 의학부 임상 담당자로 입사했다. 임상시험 기획과 운영을 통해 신약 개발을 돕는 업무를 맡아왔다. 입사 초기에는 hhc 철학이 무엇을 의미하는지 정확히 이해하지 못했다. ‘환자를 중심으로 약을 개발하는 건 제약회사라면 당연한 일 아닌가?’라는 생각이 앞섰다. 그저 내 업무를 성실히 수행하면 충분하다고 여겼다. 그러던 중, 한국에자이 기업사회혁신 부서에서 글로벌 임상시험에 참여한 혈액암 환자와의 인터뷰 자리를 마련해 주었다. 의외로 임상시험 담당자로서 환자와 직접 마주할 기회는 거의 없다. 나 역시 임상 업무를 시작한 지 7년 만에 처음으로 환자와 대화를 나누는 기회를 가졌다. 이 인터뷰는 hhc 철학의 의미를 몸소 체감하는 전환점이 되었다. 사전에 준비한 질문은 임상시험과 관련된 실무적인 내용이 대부분이었다. “임상시험 과정에서 겪은 불편함은 무엇이었는지?”, “제약회사가 개선해야 할 점은

연말이 다가오면서 ESG(환경적, 사회적, 거버넌스적) 성과에 대한 각종 평가결과가 공개되고, 해당 분야의 시상식도 열린다는 소식이 들려오기 시작했다. 수년간 ESG 경영이 경제계뿐 아니라 공공과 비영리에서도 주요 키워드로 자리 잡으면서, ESG는 더 이상 새롭거나 낯설지 않게 되었다. 오히려 지나친 관심으로 약간의 부작용도 있었던 듯하다. 예를 들면 ESG 경영에 대한 충분한 이해 없이 ESG 경영을 도입하면서 혼란을 겪는 조직도 있었고, 환경과 사회에 도움이 되는 일이라면 ‘ESG’를 접두어처럼 붙여 사용하며 ESG에 대한 본질을 흐리고 대중에 잘못된 인식을 심어주는 경우도 종종 있었던 것이 사실이다. 유엔글로벌콤팩트와 함께 ESG를 개념화하고 실제화했던 금융기관들은 현재 ESG를 어떻게 생각하고 있을까? ESG에 대한 이들의 생각을 확인하는 것은 그리 어렵지 않다. 블랙록과 뱅가드 등 주요 자산운용사는 환경과 사회 이슈, 즉 ESG와 같은 주주제안에 대한 지지를 수년째 줄이고 있다. 실제로 블랙록은 작년 하반기부터 올해 상반기까지 환경과 사회 관련 제안 중 4%에 해당하는 20건만 지지했고, 뱅가드는 단 한 건도 지지하지 않았다. 그러면 투자자의 ESG에 대한 관심은 왜 식었을까? 아니, 실제로 식지는 않았지만 마치 식은 것처럼 보일까? 그 이유는 하버드대학교에서 발간하는 ‘하버드 비즈니스 로 리뷰(Harvard Business Law Review)에 게재된 펜실베니아대학교 로스쿨 총장이자 교수인 리사 페어팩스가 쓴 ESG 관련 논문에서 힌트를 얻을 수 있다. 리사 페어팩스 교수는 우리 사회가 ‘ESG의 목적과 의도를 근본적으로 오해하고 있다’고 지적한다. 그리고 잘못된 ESG가 아무런 여과 없이 전파되고 있다고 설명한다. 이러한

입사한 지 얼마 되지 않은 경력직 구성원들과 대화를 나누다 보면 종종 듣게 되는 고민거리가 있다. 노을에서는 뭔가 더 친절하게 행동해야 할 것 같고, 동료가 잘못을 해도 함부로 지적하면 안 될 것 같아 조심스럽다는 것이다. 특히 과거에 수직적인 기업 문화를 경험했던 이들일수록 이런 문화적 압박을 낯설어한다. 그때마다 녹음기 틀듯이 하는 답변이 있다. 노을은 건강한 조직을 지향하는 것이지, 착한 조직을 추구하지는 않는다는 것. 이 둘을 헷갈리지 않는 게 중요하다고 강조한다. 사실 이 메시지는 신입 구성원 온보딩 교육에서부터 강조하는 내용이다. 또한, Work Ethic 교육, 전사 타운홀 등에서도 반복해서 전하는 핵심 내용이다. 이런 말을 들으면 ‘착한 조직과 건강한 조직이 뭐가 다른지’, ‘다 좋은 조직을 만들자는 의미인데 굳이 구분할 필요가 있는지’ 반문하는 사람도 있을 것 같다. 지인들로부터 가끔 접하는 반응이기도 하고, 또 틀린 말도 아니다. 착한 조직이든, 좋은 조직이든, 건강한 조직이든 바람직한 모습을 향한 의지와 진정성이 중요하지, 용어나 방식은 중요한 게 아닐 수 있다. 그래서 용어나 표현을 칼같이 구분해서 사용해야 한다고 말하는 것은 아니다. 다만, 머릿속 개념의 미묘한 차이가 조직 운영의 현실에서는 어떤 왜곡을 불러일으킬 수 있는지 알 필요는 있다. 그래야 함정에 빠지지 않으니까.  ◇ 착한 조직의 함정 1: 파괴적 공감  착한 조직과 건강한 조직에 관한 인식과 행동의 차이를 잘 보여주는 사례가 바로 조직 내 피드백 관행이다. 조직문화를 중요하게 여기는 기업은 보통 동료 간 피드백에

나는 2018년 한국의 예능 프로그램에서 에이티즈를 보고 케이팝을 처음 알게 됐다. 리듬에 몸을 맡기지 않으려 애쓰다 실패하는 모습에 매료된 나는 그들의 음악을 찾아 들었고, 강렬한 사운드에 빠져들었다. 일주일 뒤에는 ‘I love you so much Yoonho’라는 트위터 헌정 계정을 만들며 열혈팬이 됐다. 팬이 된 뒤, 케이팝의 세계는 내가 예상했던 것보다 훨씬 복잡했다. 나보다 8년 먼저 엑소의 팬이었던 동생은 내 유난에 혀를 찼지만, 지금의 팬 활동은 단순히 유튜브 ‘좋아요’를 누르던 예전과는 다르다. 팬들은 밀리언셀러(음반 100만 장 판매 가수)를 만들기 위해 한국에서 직접 앨범을 주문한다. 한 장이 아니다. 앨범에 들어있는 ‘최애’의 포토카드를 모으기 위해, 커버 사진이 다른 앨범을 모으기 위해 같은 음반 여러 장을 사는 것은 이곳 인도네시아 팬들에게도 기초적인 ‘덕질’에 속한다. 특히 한국 아이돌의 공연을 직접 보기 힘든 우리가 꿈에 그리는 덕질은 팬콜(fan call)이다. 아이돌 그룹의 멤버와 1대 1로 화상 채팅을 하는 것인데, 불과 1분 남짓이지만 그것은 우리에게 무엇과도 비교할 수 없는 황홀한 경험이다. 팬콜 응모권은 앨범 구매에 따라 주어진다. 2021년, 나는 팬콜에 당첨된 친구가 8장의 앨범을 샀다는 소식을 듣고 15장을 주문했다. 그러나 구매대행사는 “30장은 구매해야 한다”고 말했다. 그러나 60장을 사고도 떨어진 친구가 있었고, 150장을 구매한 사람도 있었다. 앨범 한 장이 약 22만 루피아(한화 약 2만 원), 150장이면 3300만 루피아(한화 약 290만 원)에 달하는 금액이다. 인도네시아 사회초년생의 열 달 치 월급과 맞먹는다.

올해 여러 로컬 지역(제주, 안산, 전주, 경주, 청도, 밀양 등)에서 디자인씽킹 교육을 진행했습니다. 많은 지역에서 교육 요청이 이어지는 가운데, 한 지역활동가는 반짝이는 눈으로 물었습니다. “왜 로컬에서 다시 디자인씽킹이 유행하는 걸까요?” 이에 대해 “첫째, 누구나 쉽게 배울 수 있는 접근성, 둘째, 문제 해결 당사자의 참여, 셋째, 문제를 가시화하여 공감을 이끄는 비주얼씽킹의 장점 덕분이 아닐까요”라고 답했습니다. 그러자 다시 돌아오는 질문이 있었습니다. “그렇다면 디자인씽킹으로 지역 문제를 정말 해결할 수 있을까요?” 자유영을 배우면 한강을 건널 수 있을까요? 접영과 배영까지 익히면 도버해협도 건널 수 있을까요? 디자인씽킹은 만능 해결책이 아니지만, ‘가능성의 문을 연다’는 점에서 그 가치를 찾을 수 있습니다. 비유하자면 디자인씽킹은 수영 초심자가 안전하게 물에 들어가도록 돕는 자유영과 같습니다. 특정 문제에 안전하게 접근할 수 있도록 돕는 공감(Empathize), 문제정의(Define), 아이디어 창출(Idea), 프로토타이핑(Prototype), 테스트(Test) 등 다섯 단계의 ‘수영 코치’가 존재한다고 생각해 볼 수 있습니다. 수영을 잘하는 것과 도버해협을 건너는 것은 다른 문제입니다. 마찬가지로 디자인씽킹 자체가 로컬의 모든 문제를 해결해주진 않습니다. 그것은 ‘누가 디자인씽킹을 활용하는가’라는 주체의 중요성을 간과한 발상입니다. 디자인씽킹은 분명한 가능성과 한계를 지니며, 혁신이라는 바다에서 자유영으로 헤엄칠 자유를 제공할 뿐입니다. ◇ 맹목적으로 사용되던 ‘디자인씽킹’에 눈을 달다 지역과 소셜섹터에서 디자인씽킹을 교육할 때마다 조금씩 불편한 마음이 들었습니다. 이전 직장에서 디자인씽킹을 활용해 ‘고객에게 환영받는, 잘 팔리는 신제품’을 개발한 경험이 있기 때문입니다. 디자인씽킹의 존재 가치를 매출 증대로만 한정했던 것입니다. 하지만 지역과 소셜섹터에서는 단기적

필자가 한양대학교에서 가르치는 강의 중 하나는 ‘사회적 기업가 정신’이다. 이 수업을 듣는 학생들은 사회 문제 해결 아이디어를 도출하는 팀 프로젝트를 수행한다. 중요한 점은 그 아이디어가 ‘수익 모델에 기반한 지속가능한 모델’이어야 한다는 것이다. 얼마 전 수업을 들었던 학생에게 연락이 왔다. 필자에게 연락이 온 학생은 사회적 가치를 접목한 창업을 준비하고 있는 학생이었다. 자신이 초기 창업 자금을 구하기 위해 이곳저곳 문을 두드리고 있는데 명확한 수익 모델이 없어서 고배를 마시고 있다고 했다. 만나서 이야기를 들어보니 창업 아이디어의 사회적 가치는 충분했다. 하지만 해당 아이디어에 수익 모델을 접목하는 것은 어려워 보였다. 다른 예시지만 일하기 어려운 정도가 심한 장애인들의 사회 참여를 돕는 일, 부모의 도움을 받을 수 없는 어린아이들에게 교육을 제공하는 일 등이 사업 대상자의 특성상 수익 모델을 가지기 어려운 것과 같은 이치다. 학생의 아이디어도 위와 같은 맥락이었기 때문에 단체 운영에 필요한 비용을 전부 자체적인 수익 모델을 통해 조달하겠다는 접근보다는, 해당 사회문제에 관심 있는 사람들로부터 기부금을 받는 등의 방법을 떠올리는 것이 자연스러워 보였다. 그럼에도 학생은 다른 방법을 모색하기보다는 어떻게든 수익 모델을 떠올리고 싶어 하는 눈치였다. 그리고 필자는 학생이 왜 이런 생각을 하게 됐는지 곰곰이 생각해 봤다. 필자가 만약 수업을 들은 학생들로 하여금 ‘수익 모델이 있어야만 지속가능한 사회혁신이다’라는 확고한 믿음을 갖게 했다면 그것은 필자가 원하는 바가 아니었으며, 수업의 메시지가 잘못 전달되고 있음을 의미했다. ◇ 나는 무엇을 어떻게 가르치고

118년 만에 가장 긴 열대야를 지나더니 가을을 건너뛰고 겨울이 온 듯하다. 기후학자들은 올해가 가장 시원한 여름이었을 것이라고 한다. 폭염이 사람만 괴롭힌 것은 아니었다. 충남 서산에서는 축구장 900개 면적의 바지락이, 경남 통영에서는 굴 양식의 35%가 폐사했다. 부산 앞바다의 자연산 미역은 자취를 감추었고 의성, 충주, 보은, 예산의 사과는 화상을 입어 품위가 떨어졌다고 한다. 그럼에도 정부의 대책은 대증 처방에 머무르고 있다. 피해 농가에 특별위로금을 지급하고 외국 농산물을 들여와 밥상 물가를 안정시키겠다고 한다. 감사원의 ‘기후위기 적응 및 대응실태’ 보고서를 찾아봤다. 대부분의 지자체가 형식적인 대책만 갖고 있을 뿐, 기후변화 예측과 연계된 체계적이고 실효적인 계획을 찾기 힘들었다. 기업과 마찬가지로 지자체도 기후경영이 필요한 시점이다. ◇ 태양과 바람의 도시 1970년, 독일 주정부가 전력난 극복을 위해 프라이부르크시 외곽에 원전 건설을 발표했다. 주민과 시민단체는 격렬히 반대하며 태양광을 대안으로 제시했고 9년 후 프라이부르크에는 최초의 태양전지 패널이 설치됐다. 아이러니하게도 같은 해 미국에서 일어난 심각한 원전 사고는 전 세계에 원자력의 위험을 알리는 계기가 되었다. 40여 년이 흐른 지금, 프라이부르크는 ‘태양의 도시’로 불린다. 도시 곳곳의 주택, 건물, 상점, 공공시설에는 틈틈이 태양광 패널을 설치했는데, 총면적이 축구장 21개의 크기인 15만 m2에 달한다. 모든 신축 건물은 패시브하우스(에너지 낭비를 최소화한 건축물)설계만 허용된다. 고성능 단열재와 창호, 열 회수 환기 시스템, 태양열에너지를 활용하지 않으면 건물을 지을 수 없다. 프라이부르크는 태양에너지 관련 직업과 사업체가 독일의 다른 도시에 비해 4배가 많다고 한다.