지난 몇 년간 임팩트를 어떻게 측정하고 관리할 것인지에 대한 다양한 시도와 방법론적 발전이 이어져 왔다. 하지만 문제는 임팩트 측정의 역할과 기능이 지나치게 좁게 이해되고 있다는 점이다. 사회적 변화가 실제로 어떻게 발생하는지에 대한 깊이 있는 탐색보다는, 수집하기 쉬운 산출물(output)이나 단기 성과 중심의 데이터를 정리하고 시각화하는 데 머무르는 경우가 많다. 측정이 변화의 본질을 이해하기 위한 과정이라기보다, 보고 가능한 숫자를 만들어내는 작업으로 축소되고 있는 것이다. 방법론에 대한 논의 역시 비슷한 한계를 보인다. 임팩트 측정에는 본래 하나의 정답이 존재하지 않는다. 그럼에도 현장에서는 하나의 표준화된 방법론을 찾아 합의하려는 강한 열망이 느껴진다. 글로벌 임팩트 측정 기관인 IDinsight가 설립 초기부터 “각 문제는 그에 맞는 고유한 접근 방식을 필요로 한다(each challenge demands its own approach)”는 원칙을 강조해온 것과는 대비된다. ◇ 임팩트 측정의 본질에 대한 고찰이 필요한 시간 표준화를 향한 업계의 열망을 이해한다. 사업마다 임팩트를 측정하는 방식이 다르면, 측정을 담당하는 실무자 입장에서는 새롭게 학습하고 대응해야 할 것들이 많아진다. 의사결정권자 역시 서로 다른 방식으로 제시된 성과를 비교·분석하고 판단하기 위해 더 많은 시간과 에너지를 써야 한다. 이렇다 보니 기업의 경제적 성과를 매출과 같은 공통된 지표로 귀결시키듯, 사회적 성과도 표준화·비교 가능한 기준으로 수렴시키자는 요구가 등장하게 된다. 최근에는 이러한 흐름 속에서 임팩트를 화폐가치로 표현할 수 있는 지표 중심으로 이해하는 경향도 강해지고 있다. 이러한 요구에 잘 부합하는 것이 산출물이나 단기 성과 중심의 지표들이다. 예를

‘스케일업(Scale-up)’은 스타트업 생태계에서 가장 자주 언급되는 단어다. ‘스타트업(Start-up)’이 말 그대로 사업을 시작하는 단계라면, 스케일업은 그 이후의 성장 단계, 즉 제품과 서비스를 더 많은 사람에게 제공하며 사업의 규모를 키워나가는 과정을 뜻한다. 스타트업 업계에서는 제품 판매량이나 사용자 수를 늘려 기업의 가치를 높이는 것을 스케일업의 성공으로 본다. 그렇다면 사회적 가치를 창출하는 조직에게도 같은 공식이 통할까? 사회혁신 조직의 목적은 단순한 매출 성장이나 이윤 증대가 아니라, 사회문제를 해결하고 지속가능한 변화를 만드는 것이다. 그래서 많은 사회혁신 조직은 제품이나 서비스 보급을 넘어 제도와 정책의 개선 등 구조적 변화를 추구한다. 이런 이유로 사회혁신 조직에게 ‘더 많이 판매하는 것’이 곧 ‘더 큰 임팩트’를 의미한다고 보긴 어렵다. 사회혁신의 관점에서 성장과 성공은 단순한 양적 확장이 아니라, 사회문제가 발생하는 구조를 이해하고 그것을 바꾸는 방향으로 정의될 수 있다. ◇ 사회혁신 관점에서 다시 정의한 ‘스케일업’ 캐나다의 맥코넬 재단(McConnell Foundation)은 스타트업의 성장 논리와는 다른, 사회혁신의 관점에서 스케일업을 새롭게 정의한다. 사회혁신형 스케일업은 단순히 제품 판매 규모를 키우는 것이 아니다. 법·정책·제도의 변화를 통해 사회문제의 근본 원인을 해결하고, 더 많은 사람에게 긍정적 영향을 확산시키는 과정을 의미한다. 반면, 성공적인 모델이나 서비스를 다른 지역·조직으로 복제·확산하는 것은 ‘스케일아웃(Scale-out)’으로 구분된다. 또 사람들의 인식·태도·행동이 바뀌며 사회·문화적 차원에서 변화가 뿌리내리는 것을 ‘스케일딥(Scale-deep)’이라 부른다. 예를 들어, 경력보유여성의 재취업을 지원하는 사회혁신 조직을 떠올려보자. 이 조직의 목표는 출산이나 육아휴직 이후에도 여성이 경력을 이어가고, 자신의 전문성을 다시 사회

누군가는 당사자를 직접 만나 도움을 주고, 누군가는 법과 제도를 바꾸며 구조적 변화를 이끈다. 사회·환경 문제를 해결하는 사회혁신가들이 임팩트를 창출하는 방식은 이처럼 다양하다. 아쇼카(Ashoka)는 이를 ‘임팩트의 4단계(4 Levels of Impact)’로 구분해 설명한다. 첫 번째 단계는 개인이나 집단의 필요를 직접 충족시키는 ‘직접 서비스(Direct Service)’다. 결식 아동에게 식사를 제공하는 일이 대표적이다. 변화가 즉각적이고 눈에 띄지만, 문제를 발생시키는 사회 구조를 근본적으로 바꾸지는 않는다. 두 번째는 직접 서비스를 체계화·조직화해 더 많은 사람에게 확산하는 ‘스케일업 된 직접 서비스(Scaled Direct Service)’다. 프랜차이즈 모델로 복지 서비스를 전국에 확산하거나, 반복 가능한 운영 체계를 만들어 더 많은 이들에게 혜택을 주는 방식이다. 그러나 여전히 문제가 발생하는 사회 구조는 그대로다. 세 번째는 ‘시스템 체인지(System Change)’다. 법과 제도, 정책, 시장 구조 등 문제의 근원을 바꾸는 접근이다. 결식아동 문제의 경우 단순한 식사 제공을 넘어 무상급식 제도를 도입하는 등 제도적으로 해결하려는 노력이 여기에 해당한다. 네 번째는 ‘프레임워크 체인지(Framework Change)’다. 사람들의 사고방식과 사회적 규범, 인식의 틀을 바꾸는 것이다. 결식아동 문제를 ‘모든 아동이 누려야 할 권리’로 인식하게 하여, 장기적으로 사회 구성원의 선택과 행동을 변화시키는 방식이다. ◇ 빠르게 체감하는 성과 vs 장기간에 걸친 변화 흥미로운 점은 단계가 높아질수록 변화의 폭은 커지지만, 사업 담당자가 체감하는 ‘손맛’은 줄어든다는 것이다. 직접 서비스는 곧바로 피드백을 확인할 수 있다. 수혜자의 반응을 통해 사업 담당자는 즉각적인 보람을 얻는다. 반면 시스템·프레임워크 체인지는 시간이 오래 걸린다.

올해로 겸임교수 4년 차다. 매 학기 학생들과 어울리며 수업을 넘어선 교류를 이어갔다. 때로는 대학 시절로 돌아간 듯 즐겁기도 했다. 그러나 그 시간은 오래가지 않았다. 3학년이 되고 취업 시즌이 시작되면, 학생들의 얼굴엔 근심이 드리워진다. 교내 카페에서의 짧은 수다도 사라진다. 웃음보다 침묵이 늘었고, 관계보다 경쟁이 앞선다. 학생들은 친구들과 멀어진 채, 외로운 취업 준비 기간을 보낸다. 대학 커뮤니티에는 이러한 형태의 ‘상실’이 있다. 취업 준비가 시작되면 우리는 서로를 잃어간다. 취업준비생, 이른바 ‘취준생’은 이제 명백한 취약계층이다. 임팩트 비즈니스 전문 조직 임팩트스퀘어는 사회 문제를 ‘구조적으로’, ‘다수의 구성원이’, ‘고통받는 상태’로 정의한다. 취준생은 이 세 가지 조건을 모두 충족한다. 고착된 저성장과 끝나지 않는 경기침체로 사회 초년생들의 노동시장 진입은 구조적으로 어려워졌다. 부지런히 문을 두드리지만, 기회는 좀처럼 주어지지 않는다. 몇 안 되는 인턴 자리를 얻기 위해 또 다른 인턴 경험을 쌓아야 하는 상황은 역설적이기까지 하다. 한 번 인턴십을 경험한 학생들은 이를 바탕으로 두세 번의 인턴을 하며 스펙을 강화하는 반면, 처음 한 번의 기회를 잡지 못한 청년들은 다음의 기회에서도 계속 소외되는 악순환에 시달린다. 이 같은 양극화 속에서 충분한 기회를 경험하지 못한 취준생들은 자신이 영원히 뒤처질지도 모른다는 불안감에 사로잡혀 극도의 불안과 스트레스를 경험한다.  일부 청년들은 사회로 나가는 것을 아예 거부하거나, 사회와 단절되는 고립·은둔 상태로 접어들기도 한다. 한국보건사회연구원(2023)에 따르면 청년들이 고립·은둔을 하는 원인 1위는 ‘취업 실패(24.1%)’였다. 54만 명으로 추정되는 우리나라 고립·은둔 청년 중