제대로 수립되어 작동하는 미션과 핵심가치는 조직 성장의 뿌리다. 미션은 조직의 ‘존재 이유’를, 핵심가치는 조직이 ‘가장 중요하게 여기는 가치’를 담고 있기 때문이다.  조직에 깊이 내재된 미션은 비즈니스의 전략 방향을 제시하고, 제품과 사업에 관한 중요한 의사결정의 기준이 된다. 나아가 조직에 영감과 창의성을 불어넣는 원동력이 된다. 살아 있는 핵심가치는 차별화된 정체성을 만들고, 높은 소속감과 몰입을 이끌어내며, 소통과 협업 속도를 극적으로 높인다. 그런데 구성원 관점에서는 한 가지 문제가 있다. 정작 내가 속한 조직에서는 이런 미션과 가치의 힘을 경험한 적이 없다는 것이다. ◇ 왜 딴 세상 이야기처럼 들릴까?    다행이라고 해야 할지 모르겠지만, 미션과 가치의 효능감을 ‘나’만 못 느끼는 것은 아닐 것이다. 기업의 규모나 성장 단계와 상관없이 대다수 기업 조직의 일상에서는 이러한 미션과 핵심가치의 위상을 체감하기가 어렵다. 이유는 여러 가지가 있겠지만, 경험상 가장 큰 원인은 당장 눈앞의 생존과 성장을 위한 과업에 매달리느라 미션과 가치의 내재화까지 챙길 여력이 부족하기 때문이다.  특히, 자원의 제약과 사업의 불확실성이 큰 스타트업이나 벤처기업의 경우, 미션과 가치 실천 노력이 투자자나 외부 이해관계자에게 사치처럼 보일 수 있다는 부담도 존재한다. 그래서 많은 기업의 리더들이 “우선 비즈니스를 정상 궤도에 올려 놓는 일에 매진하고 사업이 안정화되면 그때 미션과 가치를 제대로 실천하자”고 생각하게 된다.   그런데 언제쯤이면 사업이 안정화되었다고 할 수 있을까? 안정화 이후에는 미션과 가치를 실천하기가 더 쉬울까? 오히려 미션과 가치를 챙기지 않고도 사업을 잘 성장시켰다면, 나중에 가서 미션과

소셜벤처나 스타트업 사이에는 공통으로 선호되는 제도적·문화적 지향점이 있다. 원격근무를 비롯한 유연근무 제도, 수평적인 조직 구조, 영어 이름이나 별명 또는 ‘님’ 호칭 사용, 자율적인 근무 환경, 직원 개인의 커리어 성장 강조, 일과 삶의 균형 추구, 다양성과 포용의 가치 중시, 스톡옵션을 통한 동기부여 등이 대표적이다. 그런데 이런 근무 제도나 복리후생, 조직문화를 지향하는 조직들에 몇 가지 질문을 던져보고 싶다.  필자가 일하는 노을에서 이 모든 질문에 대한 최종적인 답은 바로 ‘조직의 성장’이다. 여기서 ‘조직’은 개인이 아닌 회사 전체를 의미하고, ‘성장’은 단순한 복지나 만족도가 아니라 실질적인 성과 향상을 뜻한다. 어찌 보면 너무 당연한 말일 수도 있고, 조직의 성장에만 집중하는 것처럼 보일 수도 있다. 그러나 건강한 조직을 추구하는 벤처기업이나 스타트업이라면 한 번쯤 고민해볼 지점이다. ◇ 제도와 문화의 이상과 현실 조직의 리더들이 이런 제도와 문화를 도입하는 이유를 살펴보면, 대체로 두 가지 지향점이 있다. 일차적으로, 직원의 성장과 몰입을 위한 최적의 환경을 조성하는 것. 그리고 궁극적으로는 조직의 성과 창출과 성장으로 이어지는 것이다. 요즘 벤처나 스타트업의 기업 소개 내용을 보면 ‘직원과 회사가 함께 성장한다’, ‘최고의 성과를 위해 근무 시간과 장소를 스스로 선택한다’처럼 직원과 조직이 윈윈(win-win)할 수 있다는 메시지를 강조하는 경우가 많다. 그러나 현실에서는 ‘좋은 제도와 문화 → 직원의 성장과 몰입 → 조직의 성과와 성장’이라는 논리가 제대로 구현되지 않는 상황을 자주 접한다. 유연근무와 자율적인 조직문화를 도입했지만, 정작 직원들의 몰입도나 생산성이 높아졌는지는

입사한 지 얼마 되지 않은 경력직 구성원들과 대화를 나누다 보면 종종 듣게 되는 고민거리가 있다. 노을에서는 뭔가 더 친절하게 행동해야 할 것 같고, 동료가 잘못을 해도 함부로 지적하면 안 될 것 같아 조심스럽다는 것이다. 특히 과거에 수직적인 기업 문화를 경험했던 이들일수록 이런 문화적 압박을 낯설어한다. 그때마다 녹음기 틀듯이 하는 답변이 있다. 노을은 건강한 조직을 지향하는 것이지, 착한 조직을 추구하지는 않는다는 것. 이 둘을 헷갈리지 않는 게 중요하다고 강조한다. 사실 이 메시지는 신입 구성원 온보딩 교육에서부터 강조하는 내용이다. 또한, Work Ethic 교육, 전사 타운홀 등에서도 반복해서 전하는 핵심 내용이다. 이런 말을 들으면 ‘착한 조직과 건강한 조직이 뭐가 다른지’, ‘다 좋은 조직을 만들자는 의미인데 굳이 구분할 필요가 있는지’ 반문하는 사람도 있을 것 같다. 지인들로부터 가끔 접하는 반응이기도 하고, 또 틀린 말도 아니다. 착한 조직이든, 좋은 조직이든, 건강한 조직이든 바람직한 모습을 향한 의지와 진정성이 중요하지, 용어나 방식은 중요한 게 아닐 수 있다. 그래서 용어나 표현을 칼같이 구분해서 사용해야 한다고 말하는 것은 아니다. 다만, 머릿속 개념의 미묘한 차이가 조직 운영의 현실에서는 어떤 왜곡을 불러일으킬 수 있는지 알 필요는 있다. 그래야 함정에 빠지지 않으니까.  ◇ 착한 조직의 함정 1: 파괴적 공감  착한 조직과 건강한 조직에 관한 인식과 행동의 차이를 잘 보여주는 사례가 바로 조직 내 피드백 관행이다. 조직문화를 중요하게 여기는 기업은 보통 동료 간 피드백에