새해가 되면 전국의 지방 도시들은 ‘부캐 전쟁’에 돌입한다. 전쟁의 진원지는 중앙정부다. 정부 각 부처가 그 나름의 콘셉트를 앞세워 다양한 공모 사업을 내놓으면 지방 도시들은 그 사업을 따내기 위해 사활을 건다. 국토부가 스마트시티를 선정하겠다고 하자 갑자기 전국 여러 도시가 ‘우리가 바로 스마트시티 적임’이라고 나선다. 문체부가 문화 도시, 관광 도시를 지정하겠다고 하자 이번에는 일제히 문화 도시 혹은 관광 도시 흉내를 낸다. 모두들 본캐는 뒷전이고 주관 부처 입맛에 맞는 부캐를 앞세워 간택받으려 안달이다. (부캐는 ‘부캐릭터’를 줄인 말로, 본래 모습인 ‘본캐’의 대립어다.) 지자체가 부캐 전쟁을 벌이는 것은 중앙정부의 지원금을 받아내기 위함이다. 지방에서 걷히는 세금 가운데 80%가 국고로 들어가고 지방에 남는 세금은 20%에 불과하다. 그 돈으로 빚 안 지고 살림을 꾸릴 수 있는, 즉 재정 자립도가 100%를 넘는 지자체는 손으로 꼽을 정도다. 강원도 몇몇 군 단위 지자체는 재정 자립도가 너무 낮아 공무원들 월급 주고 나면 곳간이 바닥을 보인다. 그러니 정부 지원금에 목을 맬 수밖에 없다. 지역 창업자들도 부캐 전쟁을 벌이기는 마찬가지다. 정부나 지원 기관의 보조금을 받기 위해 어떨 땐 ‘소셜벤처’가 되고 어떨 땐 ‘사회적기업’이 되고 또 어떨 땐 ‘로컬 크리에이터’의 얼굴로 나타난다. 회전의자를 뱅글뱅글 돌리듯이 공모 사업에 맞춰 자신의 부캐를 내세운다. 그런데 이런 억지춘향식 부캐 만들기를 개탄하는 시각도 관점을 바꾸면 긍정적인 쪽으로 바뀔 수 있다. 트로트 가수 ‘유산슬’, 프로듀서 ‘지미유’ 등 11가지 부캐로 정상급 예능인의

내년이면 고등학교 1학년이 된다. 서울은 고교 평준화 지역이기 때문에 내 친구들은 가고 싶은 고등학교에 대해 이야기하면서 추첨을 기다리고 있다. 장애가 있는 나는 입학이 1년이나 남았는데도 벌써 고등학교 답사를 다니고 학교에 입학 문의를 해야 한다. 근 몇 개월간 주변 고등학교들을 돌아보며 한국 고등학교, 특히 사립 고등학교들이 장애 학생에게 참 불친절하다는 걸 깨달았다. 소위 ‘명문’이라는 고등학교도 경사로나 엘리베이터 같은 시설이 갖춰지지 않은 경우가 많았고 특수 교사가 없는 학교도 있었다. 심지어 장애 학생을 받아본 적이 한 번도 없다며 은근히 부정적인 의사를 내비치는 곳도 있었다. 이런 학교들이 아직도 있다는 사실이 나를 충격에 빠뜨렸다. 내가 다닌 초등학교와 중학교는 매우 가깝고 엘리베이터도 잘 갖춰져 있다. 덕분에 지난 9년간 친한 친구들과 같은 동네에서 자라고 학교도 함께 다닐 수 있었다. 이런 내게 ‘고등학교를 알아본다’는 행위 자체가 어색했다. 어릴 적, 어린이집이나 유치원 여러 곳에서 거부당했다고 엄마에게 듣긴 했지만 그때는 워낙 어려서 잘 몰랐기 때문에 장애 학생에게 담을 쌓는 듯한 교육 현실을 이번에 처음 느껴본 셈이다. 엉뚱하게도 가장 먼저 든 생각은 ‘내가 특출나게 잘하는 것이 없어 다행이다’였다. 몇 달 전 누군가 ‘외고를 가는 게 어떠냐’고 제안한 적이 있었다. ‘그 정도 재능은 없는데…’ 하면서도 가벼운 마음으로 인근 외고를 알아봤는데, 엘리베이터가 전혀 설치돼 있지 않다는 이야기를 들었다. 다른 지역 학생들까지 일부러 찾아와 입학할 정도로 꽤 평판이 좋은 학교였기 때문에 좀 놀랐다. 만약

세상에는 다양한 종류의 ‘혁신’이 존재한다. 대표적인 게 기술의 혁신(Technology Innovation)과 개방형 혁신(Open Innovation)이다. 개방형 혁신은 코로나로 인해 촉발된 언택트, 디지털 전환과 함께 기존의 인공지능(AI), 사물인터넷(IoT), 로봇기술, 드론, 자율주행차, 가상현실(VR) 등 신기술의 융합을 통해 전 세계적으로 일어나고 있다. 또 하나 우리가 주목해야 할 게 바로 ‘사회적 혁신(Social Innovation)’이다. 사회문제를 해결하는 모든 분야에서 새로운 아이디어와 해결책이 나오고 있다. 사회적 혁신은 정부, 시민사회, 기업 등 섹터 간 경계를 넘어서는 ‘협력’을 기본으로 하고 있으며, 기꺼이 그 경계를 넘고자 하는 사회혁신가들에 의해 주도된다. 만약 시민사회가 정부를 불신하고, 정부는 시민사회와 소통하지 않으며, 기업의 사회공헌은 더 많은 이윤 추구를 위한 마케팅에 불과하다는 인식이 있다면 사회혁신적 아이디어의 협력적 성장은 불가능하다. 즉 사회 혁신을 위해서는 섹터 간 경계를 넘어 신뢰관계를 맺고 그 관계를 바탕으로 사회구성원 모두가 미래 사회 문제 해결에 적극적으로 나서야 한다. 이번 칼럼에서는 정부, 기업, 비영리 간 협력을 통한 사회 혁신 사례와 이러한 성공을 가능케 한 사회혁신가들을 소개하고자 한다. 한국 사회에서의 경제적 격차에 따른 교육 불평등 문제를 해결하기 위해 하버드 출신의 대표들이 모여 2012년 설립한 사단법인 ‘점프’는 당시만 해도 대학생 십여명의 교육봉사 활동이었다. 사단법인 점프는 한국의 ‘Teach for America(교육을 통해 미국 사회를 변화시키는 대표적인 미국의 교육 관련 비영리단체)’를 꿈꾸며 미래세대를 위한 교육에 관심이 있는 기업과 사업모델의 정교화를 위해 장학사업에 전문성이 있는 장학단체를 파트너로 참여토록 설득했다. 2013년 점프의

MZ세대에게 워라밸은 그저 ‘노야근’이나 ‘칼퇴근’의 의미가 아니다. MZ세대가 워라밸을 중시하게 된 데는 한 회사에 자신의 미래를 걸 수 없다고 믿는 불확실성 속에서 퇴근 이후 언제든 다른 직장과 직업으로 옮길 수 있는 실력과 브랜드를 쌓으며 스스로 안전망을 만들려는 욕구가 숨겨져 있다. 또한 이들은 가치 있고 의미 있는 일을 통해 인정받고 선한 영향력을 펼치려는 욕구가 강한 세대이기도 하다. 즉 MZ세대에게 워라밸은 수면 위로 드러난 필요 또는 조건일 뿐이지, 이들이 진정으로 원하는 것은 ‘내가 가치 있고 의미 있다고 믿는 일을 통해 스스로와 사회로부터 인정받는 것’인 셈이다. 대표나 경영진의 입장에서는 꽤 반가운 소리일지 모른다. 구성원들이 자신이 일하는 의미를 찾고 내 일의 가치와 영향력을 충분히 느낄 수만 있다면 더욱더 높은 몰입도를 갖게 될 테니까. 이런 배경에서 실제로 ‘채용-입사-교육-성장-퇴사’로 이어지는 구성원의 생애주기(Employee Life Cycle)를 고려한 구성원 경험(Employee Experience)을 다시 설계하는 조직이 늘어나는 추세다. 하지만 소셜 임팩트를 지향하는 조직이라면 여기서 한 걸음 더 나아가보면 어떨까? 우리 조직의 핵심 인력이자 중추인 MZ세대 구성원의 다수가 곧 일하면서 육아도 하는 엄마·아빠가 된다. 이들이 인생의 중요한 변화를 맞이할 때 즉, 결혼과 출산 이후에도 지속 가능하게 일할 수 있고 스스로의 가치를 증명할 수 있는 환경을 만드는 것이다. 그리고 그 환경의 핵심에는 구성원의 일-생활 균형을 지원하는 제도와 문화가 있다. 위커넥트가 지난해 8월부터 10월까지 1000여 명의 재직자와 휴직자를 대상으로 진행한 설문조사와 심층 인터뷰에 따르면,

“안에 들어가면 비 오는 소리가 쏴 하고 들릴 거예요.” 안내인의 설명과 함께 20평이 채 되지 않는 사육장에 들어섰다. 암실 안에서 서로 다른 조도 아래 푸르스름한 빛을 내고 있는 데크가 눈에 들어왔다. 그리고 들려오는 힘찬 빗소리. 식용으로 쓰이는 쌍별귀뚜라미 수백만 마리가 만들어내는 그 소리는 한여름 소나기같이 우렁차면서도 어딘지 모르게 청아했다. 곤충 수백만 마리를 한 방에서 마주하는 생경한 경험을 한 건 그때가 처음이었다. 바로 작년 여름, 곤충 스마트팜 설루션을 만드는 ‘반달소프트’라는 회사에 투자하면서다. 식용 곤충 산업은 새로운 단백질 영양원의 대안으로 주목받고 있다. 기존 축산업 대비 토지와 물을 적게는 20배, 많게는 50배까지 절약할 수 있어 환경 영향을 최소화하면서도 양질의 단백질을 얻을 수 있기 때문이다. 시장의 성장세도 무섭다. 연평균 25% 이상 성장하고 있고, 만약 곤충 단백질을 축산(소·돼지·닭 등) 사료로도 사용할 수 있도록 규제가 완화된다면 더 큰 산업적 성장이 담보된다. 식용 곤충 산업이 환경적으로도 큰 의의가 있다는 것은 두말할 필요가 없을 것이다. 이는 우리 투자 회사만의 관심사가 아니다. 국내 임팩트투자를 이끌고 있는 성수동의 투자사들이 가장 집중하는 단 하나의 키워드를 꼽으라면 단연 ‘기후 위기’다. 태양광 등의 신재생에너지 산업이나 재활용 산업은 이제 너무나 익숙한 투자처가 되었다. 원소재를 재활용품에서 뽑아내거나 심지어 연구실에서 배양해 패션 산업의 혁신을 꾀하는 기업들, 대체육·배양육 등을 통해 축산업이나 수산업의 환경 영향을 최소화하려는 푸드테크 기업들, 유통·판매 과정에서 버려지는 음식 폐기물을 줄이려는 기업들은 이미 임팩트투자사들의 포트폴리오에

우리나라 소비자생활협동조합(이하 생협)은 90년대 중반부터 본격화되었다. ‘생산자는 소비자에게 안전한 먹을거리를, 소비자는 생산자의 지속가능한 생산을’ 책임지는 도농 상생의 직거래 사업이 출발한 것이다. 친환경 농업을 지지하며 수도권에 집중되었던 생협은 2000년대 들어 안전한 먹을거리에 대한 요구가 높아지면서 전국으로 확대되었다. 일상의 먹거리에 든 첨가물이 아이들의 건강을 위협한다는 사실을 알게 되면서 주부들은 직접 안전한 먹거리를 공급해 줄 생협을 설립하고 협동조합 사업체를 운영하는 일에 힘을 쏟았다. 현재 우리나라의 생협은 조합원 규모로는 130만 가구에 이르며, 1조가 넘는 친환경 물품을 공급하고 있다. 안전한 먹을거리를 찾아 시작한 자발적인 소비자운동은 식품안전을 넘어 친환경 농업의 경쟁력을 높이고 협동조합 사업을 이끄는 직원들의 고용으로 이어졌다. 반면 성장과 개발의 시대였던 20세기의 일반 농업은 부족한 식량을 확보하기 위해 다수확 재배기술을 보급하는 데 총력을 기울였다. 비료와 농약이 대량으로 사용되면서 산 좋고 물 맑던 우리나라의 토양은 오염되었고, 농약이 잔류한 농산물은 건강에 해가 되기도 했다. 갈수록 심각해지는 환경오염은 생협 조합원들에게 큰 위기감을 안겨주고 있다. 2020년 세계 인류는 무한 욕망의 산업화가 가져올 미래라고 생각했던 기후 위기를 온몸으로 경험했다. 화석 에너지의 고갈, 한계에 다다른 지구온난화와 긴 장마는 이미 재앙의 시대에 들어섰음을 실감하게 했다. 여기에 팬데믹의 영향으로 건강을 챙기려는 소비자가 늘면서 친환경 매장에 물품이 바닥나는 현상까지 일어났다. 이런 현실을 가장 두렵게 느끼는 사람은 농민일 것이다. 이상기후는 농작물 재배 지역과 생산 지도를 바꾸면서 작황에 문제를 일으켰고, 해마다 거듭되는 조류인플루엔자와 구제역도 계속되고 있다.

‘마의 3% 벽을 깨자!’ 새해 벽두부터 강원도 여기저기에서 열리는 신년 하례 모임, 출향 인사 모임, 지역 경제인 모임에 가면 자주 들리는 말이다. 국토의 6분의 1이나 되는 면적을 차지하고 있지만 인구는 전체의 3%에도 못 미치고 그로 인해 지역구 국회의원 숫자도 대부분의 경제 지표도 뭘 하든 3%의 한계를 넘어서지 못하는 강원도 입장에선 사활을 걸 수밖에 없는 문제다. 강원도는 이 벽을 깨고자 나름 애를 써왔다. 매년 강원도를 찾는 관광객은 1억명이 넘지만 상주인구는 150여만 명에 불과한 상황이고 그나마도 저출산·고령화로 생산연령인구가 계속 줄어드는 추세를 막아보려고 교통 인프라를 늘리고 온갖 당근을 제시하며 기업 유치 등에 힘을 쏟았다. 10만여 명에 달하는 접경 지역 주둔 군 장병, 매년 수만 명씩 강원도 소재 대학으로 유학 오는 외지 학생들과 귀농·귀촌 관심자 가운데 얼마라도 강원도에 주저앉게 해보려 하지만 효과는 신통치 않다. 고도성장기에 통하던 해법을 저성장·인구감소기에 적용해보려는 접근법 자체가 낡은 것이라는 지적도 많다. 지역 소멸이라는 화두를 우리보다 먼저 고민해 온 일본에서는 수년 전부터 ‘관계인구’라는 징검다리 개념으로 이 문제를 풀어보려는 움직임이 일고 있다. ‘관계인구’란 여행이나 방문 등을 계기로 그 지역을 좋아하게 된 ‘교류인구’와, 해당 지역으로 이주해 살고있는 ‘정주인구’의 중간쯤에 있는 사람들이다. 지자체가 하는 일을 보면 대개 관광객 유치 같은 교류인구 늘리기 정책과 이주자 유치 정책이 따로 노는데 그럴 게 아니라 관계인구 확대에 집중함으로써 양자의 한계를 넘어서 보자는 취지가 담겨 있는 것 같다. 지역에

최재천 교수님 말이야, 참 멋진 사람인 것 같아. 인터뷰를 마치고 택시를 기다리면서 후배에게 불쑥 이런 말을 했다. 인터뷰에 동석했던 후배는 구체적으로 어떤 면 때문에 그렇게 생각하게 됐느냐고 물었다. 글쎄, 일단은 재밌잖아. 1953년 강원도 강릉 출생. 최재천 교수는 미국 펜실베이니아주립대에서 생태학 석사 학위를 따고 하버드대에서 행동생태학 박사 학위를 받은 뒤 하버드대 전임강사와 미시간대 조교수를 거쳐 1994년 서울대 교수로 부임했다. 2006년부터는 이화여대 에코과학부 석좌교수로 자리를 옮겨 학생들을 가르치고 있다. ‘개미제국의 발견’ ‘생명이 있는 것은 다 아름답다’ ‘통섭’ ‘호모 심비우스’ 등 수십 권의 책을 펴낸 베스트셀러 작가이자 방송과 언론에도 자주 등장하는 스타 과학자다. 국립생태원 초대 원장을 지냈고 현재는 기후변화센터 공동대표와 생명다양성재단 대표를 맡고 있다. 한마디로 누구나 인정하는 이 시대의 석학이다. 최재천 교수에게 질문했다. 코로나 시대를 살아가는 우리에게 ‘생태학’이 주는 메시지는 무엇인가요? 석학은 잠시 고민하더니 ‘흡혈박쥐’ 이야기를 들려줬다. 흡혈박쥐 하면 동물의 몸에 구멍을 뚫어 피를 쭉쭉 빨아먹는 섬뜩한 장면을 상상하지만, 실제로는 동물의 피부를 긁어 상처를 낸 뒤 피를 살살 핥아먹는 다소 비굴한 모습이라는 이야기였다. 문제는 이조차도 얻지 못한 박쥐들이다. 며칠만 흡혈하지 못해도 굶어 죽고 만다. 그런데 여기서 놀라운 일이 벌어진다. 배를 채운 박쥐들이 동굴로 돌아와서는 쫄쫄 굶고 있는 친구 박쥐에게 제 피를 토해 나눠주는 이타적인 행동을 한다는 것이다. 석학은 말했다. ‘지구상에 손잡지 않고 살아남은 생명은 없다’고. 나누고 되갚는 연대를 통해 흡혈박쥐 집단이 살아남은 것처럼 코로나 시대의

1990년 발간된 ‘비영리단체의 경영’에서 피터 드러커는 기업을 영리 기업, 정부 기업, 비영리 기업으로 구분했다. 영리 기업의 목적은 수익 창출, 정부 기업의 목적은 정책의 안정적인 정착, 비영리 기업의 목적은 ‘한 사람의 변화’라는 경영학 구루의 주장이 흥미롭다. 피터드러커는 80세가 넘은 나이에 왜 ‘비영리단체의 경영’이라는 책을 쓰게 되었을까. 아마도 평생 영리기업의 경영을 연구한 학자가 사회발전을 위해서는 비영리 조직의 전략적 경영이 필요하다는 깨달음을 얻은 것은 아닐까 하는 생각을 해본다. 피터 드러커의 주장처럼 비영리단체의 목적이라 할 수 있는 ‘변화된 인간’은 지속가능한 사회를 위한 필수적인 자원이다. 정부와 기업의 재정적 자원만으로는 복잡해진 사회문제를 해결하는 게 불가능하다. 따라서 변화된 인간을 육성해 사회적 자원이자 인적 자원을 창출하는 비영리단체의 중요성이 더욱 커지고 있다. 한국에서도 사회복지공동모금회, 적십자사, YMCA, 의료법인, 학교법인, 사회복지법인, 장학재단, 문화예술단체 등 수많은 비영리단체가 양극화 해소, 삶의 질 향상, 인재 육성, 교육 및 문화격차 해소를 위해 정부, 기업과 협력하고 있다. 저출산, 양극화, 기후변화 등 우리의 미래사회 문제는 더더욱 해결하기 어려워질 것이므로 비영리단체도 더 큰 임팩트를 창출하기 위해서는 전략적 경영을 통해 브랜드를 강화할 필요가 있다. 비영리단체의 리더들은 조직의 철학과 사명을 구체적으로 정의하고 목적 달성을 위한 차별화된 전략을 수립하며, 조직원들의 성장을 통해 전략을 효율적으로 수행하고 그 성과를 분석, 평가하고 공유해야 한다. 더불어 조직의 미션과 연계되는 전략사업의 적극적인 대내외 커뮤니케이션을 통해 비영리단체 비전을 브랜딩하고 이해관계자와 공유하여 일반 대중의 인식 변화에 기여해야 한다.