2020년부터 2030년까지 가장 빠른 속도로 종사자가 늘어날 직업은 뭘까. 최근 미국 노동통계국(The U.S. Bureau of Labor Statistics)이 관련 리포트를 발표했다. 리포트에 따르면 1위는 풍력발전 기술자, 2위는 숙련 간호사, 3위는 태양광 설치 기술자, 4위는 통계학자, 5위는 물리치료 보조사였다. 다음 순위로는 정보 보안 애널리스트, 데이터 사이언티스트, 가정 및 개인 간호 보조사, 의료 및 건강 서비스 매니저, 의사 보조사 등이 언급되었다. 에너지 분야, 데이터 및 보안 분야는 어느 정도 예상했지만 헬스케어 분야가 10위권에서 무려 네 자리나 차지한 점이 퍽 놀라웠다. 기후위기로 인류의 에너지 생산과 소비 방식이 바뀌고 자동화와 디지털화 덕분에 생산성이 향상되면서 새로운 일자리가 생긴다. 동시에 초고령사회로 진입하면서 새로운 노동 수요가 창출되는 것도 당연하다. 미국 노동통계국은 특히 가정 및 개인 간호 서비스 종사자가 2030년까지 100만명 이상 증가할 것으로 전망하기도 했다. 얼마 전까지만 해도 로봇과 인공지능이 일자리를 빼앗아갈 거라며 걱정했던 사람들이 많았다. 하지만 사람만이 할 수 있는 일들이 여전히 많고 심지어 새로운 직업도 다수 생길 거란 전망에 조금 희망적인 마음을 갖게 된 건지도 모르겠다. 사실 미래의 직업, 일자리, 노동을 이야기할 때 개인이 마주하는 진짜 문제는 일자리 수 감소가 아니다. 기존의 일과 새로운 일 사이의 ‘기술 격차(Skill Gap)’를 줄이는 것이다. 우리가 일하는 사람으로 존재하는 동안은 내가 보유한 기술과 최신 기술 사이의 갭을 최소화해야 한다. 기술 혁신의 속도가 빠르면 빠를수록 메워야 하는 갭은 점점 넓어진다. 맥킨지

지난 6월말, 위커넥트는 변화하는 일의 패러다임에 맞춰 자신만의 커리어를 만들어가고 있는 10명의 여성 스피커를 초대해 경험과 노하우를 나누는 온라인 콘퍼런스 ‘Career Navigation for Women: 계속 일하기 위한 6가지 방법’을 열었다. 이틀간의 콘퍼런스가 끝난 뒤 한 참가자는 “대기업에 다니고 있지만 회사에 여성 리더가 거의 없어 불안한 마음이 있었는데 덕분에 다양한 레퍼런스가 생겼다”며 고마운 마음을 전해왔다. 지난해 통계청이 발표한 ‘2020 통계로 보는 여성의 삶’에 따르면 2019년 기준 공공기관 및 500인 이상 민간기업의 여성 관리자 비율은 19.8%였다. 대기업 여성 임원 비율은 훨씬 더 낮다. 기업평가사이트 ‘CEO스코어’의 최근 조사에 따르면, 국내 200대 상장사 등기임원 1441명 가운데 여성 임원의 수는 65명으로 전체의 4.5%를 차지했다. 미국의 경우 포브스 선정 200대 기업 중 여성 등기임원의 수가 전체의 29.9%에 달하는 것과 확연히 비교된다. ESG 평가 기관인 서스틴베스트는 ‘2021년 상장 기업 지배구조 성과’에서 평가 대상 997개 기업 중 여성 등기임원을 1명 이상 선임한 기업이 작년 대비 5.72%p 상승했다고 밝혔다. 다행이라고 해야 할까? 얼마 전 한 대기업 계열 건설사 대표이사와 여성 매니저들의 차담회에 초대됐다. 여성 임원을 더 많이 뽑고 싶지만 임원 후보로 올릴 중간관리자의 수가 너무 적다는 게 주요 어젠다였다. ▲출산과 육아 등 생애주기 변화에 따른 여성 실무자들의 중간 이탈 ▲남성 중심적 기업 문화와 제도 ▲구성원의 라이프 스타일을 고려하지 않는 경직된 근로 환경 ▲여성 중간관리자의 최상위 직급 승계 경험 부재

채용 플랫폼을 운영하다 보니 조직을 운영하는 대표님들을 만날 때마다 듣는 단골 질문이 있다. “OOO(직무명) 인재풀 좀 있으세요? 요즘 사람 뽑기 정말 어렵네요.” 대표님들의 고민을 좀 더 자세히 들어보면 이렇다. 채용공고를 낸 지 한참 지났는데도 아무도 지원을 안 하거나, 겨우 한두 명 지원해서 면접을 봐도 다른 데에 합격했다며 입사 제안을 거절하는 경우가 많다. 취업난도 심각하지만 구인난도 못지않게 심각하다는 얘기였다. 채용을 돕는 우리 입장에서도 이해가 된다. 요즘 취업과 채용 둘 다 너무 어렵다. 2020년 상반기 코로나가 막 퍼지고 심각해질 무렵, 경기 악화와 불확실성 증가로 신규 채용하는 회사가 크게 줄었는데, 동시에 지원자도 줄었다. 코로나 전이었다면 충분히 입사 지원을 했을만한 후보자들에게 직접 전화해 왜 지원하지 않았는지 물었다. 어린이집 휴원이나 온라인 수업 같은 어쩔 수 없는 상황 탓에 구직을 하기 힘들다는 후보자도 있었지만 안전을 위해 구직이나 이직 의지를 접은 후보자의 수도 꽤 많았다. 불안하니까 도전이나 모험을 하는 대신 확실하고 안정적인 소위 ‘가성비 좋은 선택’을 하고 싶은 거다. 이런 분위기가 심화될수록 힘든 건 초기 소셜벤처나 스타트업의 대표들이다. 회사가 해결하는 문제, 만들어내는 혁신, 지향하는 가치만으로는 고액 연봉을 내걸고 인재 영입에 박차를 가하는 유니콘 기업을 이기기는 어렵다. 그렇다고 채용을 포기할 수는 없다, 초기 소셜벤처와 스타트업일수록 사람이 전부니까. 구직자들에게 좋은 조건을 약속할 수 있는 돈도, 보란 듯이 크고 화려한 사옥도 우리에겐 없지만 빛나는 지략과 진정성으로 우리의 매력자본을 만들 수

MZ세대에게 워라밸은 그저 ‘노야근’이나 ‘칼퇴근’의 의미가 아니다. MZ세대가 워라밸을 중시하게 된 데는 한 회사에 자신의 미래를 걸 수 없다고 믿는 불확실성 속에서 퇴근 이후 언제든 다른 직장과 직업으로 옮길 수 있는 실력과 브랜드를 쌓으며 스스로 안전망을 만들려는 욕구가 숨겨져 있다. 또한 이들은 가치 있고 의미 있는 일을 통해 인정받고 선한 영향력을 펼치려는 욕구가 강한 세대이기도 하다. 즉 MZ세대에게 워라밸은 수면 위로 드러난 필요 또는 조건일 뿐이지, 이들이 진정으로 원하는 것은 ‘내가 가치 있고 의미 있다고 믿는 일을 통해 스스로와 사회로부터 인정받는 것’인 셈이다. 대표나 경영진의 입장에서는 꽤 반가운 소리일지 모른다. 구성원들이 자신이 일하는 의미를 찾고 내 일의 가치와 영향력을 충분히 느낄 수만 있다면 더욱더 높은 몰입도를 갖게 될 테니까. 이런 배경에서 실제로 ‘채용-입사-교육-성장-퇴사’로 이어지는 구성원의 생애주기(Employee Life Cycle)를 고려한 구성원 경험(Employee Experience)을 다시 설계하는 조직이 늘어나는 추세다. 하지만 소셜 임팩트를 지향하는 조직이라면 여기서 한 걸음 더 나아가보면 어떨까? 우리 조직의 핵심 인력이자 중추인 MZ세대 구성원의 다수가 곧 일하면서 육아도 하는 엄마·아빠가 된다. 이들이 인생의 중요한 변화를 맞이할 때 즉, 결혼과 출산 이후에도 지속 가능하게 일할 수 있고 스스로의 가치를 증명할 수 있는 환경을 만드는 것이다. 그리고 그 환경의 핵심에는 구성원의 일-생활 균형을 지원하는 제도와 문화가 있다. 위커넥트가 지난해 8월부터 10월까지 1000여 명의 재직자와 휴직자를 대상으로 진행한 설문조사와 심층 인터뷰에 따르면,

코로나19 장기화로 일하는 풍경이 크게 달라졌다. ‘정말 일이 될까?’ 하며 기대 반 걱정 반으로 시작한 재택 근무도 어느덧 일상화되고, 감염과 확산을 예방하기 위해 일하는 시간과 장소를 구성원의 자율에 맡기거나 제도로 정착시킨 회사들이 하나둘 늘었다. 우리 회사도 거주지나 업무 성격에 따라 시행하던 단시간·재택 근무를 전격 도입했다. 구성원들은 “출퇴근에 드는 시간이 줄어 저녁이 있는 삶을 즐길 수 있고 업무 생산성과 삶의 질 모두 높아진 것 같다”며 만족했다. 그러나 이런 꽃놀이도 잠시, 여기저기서 아우성이 들려왔다. 내가 만난 한 소셜벤처 대표 A는 “처음에는 재택 근무가 직원들을 위한 혜택인 줄 알았는데 아니었다”면서 “같은 공간에서 일할 땐 소통도 편하고 속도도 빨랐는데 재택 근무를 시작하니 쉽지 않더라”며 초반의 고생을 털어놨다. 중간 지원 조직에서 이사로 근무하는 B는 “당연히 안전이 최우선이지만 집이 비좁거나 도저히 재택 근무를 할 수 없는 환경의 직원에게까지 재택 근무를 강제할 수 없었다”며 아쉬워했다. 직원들도 어렵기는 마찬가지였다. 대면 소통보다 훨씬 더 많은 에너지와 노력을 요하는 비대면 소통에 피로감을 느끼고, 업무의 양은 같거나 되레 늘어났는데 맥락에 대한 이해나 상호작용 없이 진행된 업무 결과에 좌절해 번아웃을 경험하는 사람도 있었다. 코로나가 한창 극성일 때 입사한 어느 신입 직원은 동료들과 만나지 못하는 상태에서 일을 시작하다 보니 극도의 고립감과 피로감을 느꼈는지 한 달도 안 돼 퇴사했다는 이야기도 전해들었다. 특히 어린이집이나 학교에 못 가는 아이를 돌보며 동시에 일해야 하는 워킹맘들에게선 ‘곡소리’가 들려왔다.

어쩌다 창업을 하게 되셨어요?”라는 질문을 종종 받는다. 그럴 때마다 “해결하고 싶은 사회문제가 있었고 적당히 무식했기 때문에 가능했던 일”이라고 답하곤 한다. 진심이다. 만약 창업자의 일과 삶이 어떤 건지 미리 알았더라면 “창업? 패스!”를 외쳤을 것이다. 스스로 일은 꽤 잘한다고 자부했으니 ‘해오던 대로 하면 큰 문제 없지 않을까?’ 하고 생각했던 게 패착이었다. 창업 첫해, 나의 무식함을 온몸으로 느끼며 대표라면 다음의 다섯 가지에 유능해야 함을 배우게 됐다. 첫째, 사업을 잘 벌이고 기회를 만들어 쟁취해야 한다. 둘째, 회사 살림을 꼼꼼히 해야 하며 셋째, 고유한 리더십을 활용해 팀 관리를 잘해야 한다. 넷째, 사업 초기엔 대표도 실무를 많이 해야 한다. 마지막으로, 개인의 삶을 건강하고 윤리적으로 살며 일과 삶을 서로 강화시켜야 한다. 창업자의 ‘기본 스펙’조차 제대로 갖추지 못한 채 일을 시작했지만 그나마 다행인 건 해가 지날수록 방법을 조금씩 깨닫고 있다는 것이다. 다만, 해도 해도 어렵고 정답이 없는 게 하나 있으니 바로 ‘조직 문화’다. 위커넥트는 소셜벤처나 스타트업에 필요한 인재를 연결하는 채용 컨설팅과 플랫폼을 서비스하고 있기 때문에 지난 2년 동안 수백 개 회사의 대표와 경영진을 만나 왔다. 한 가지 확실하게 느낀 건, 채용은 그저 시작일 뿐 구성원의 몰입과 근속, 조직 전체의 성과는 결국 조직 문화에 기반한다는 것이다. 피터 드러커가 언젠가 “문화에 비하면 전략은 아침 식사에 불과하다”고 말했다는데, 그만큼 조직 문화를 일궈가는 일은 무척 어렵고 중요하다는 의미일 것이다. 사실 조직 문화의

  [언택트 시대, 진화하는 제3섹터] ②사회적경제 “유채꽃 축제를 보내드립니다.” 지난 3월 25일, 경남 남해 두모마을에 있는 청년 기업 ‘팜프라’는 일주일간 마을에 핀 유채꽃을 택배로 보내주는 깜짝 판매 이벤트를 진행했다. 두모마을은 매년 봄 흐드러지게 피는 유채꽃으로 관광객들의 사랑을 받았지만, 코로나19가 덮친 올해는 아예 꽃밭을 갈아엎자는 얘기까지 나왔다. 팜프라는 “유채꽃 축제를 배달하자”는 의견을 냈고 결과는 대성공이었다. 온라인 홍보를 시작하자 순식간에 주문이 밀려들었다. 팜프라는 “이번 판매를 통해 지역에 사람이 직접 찾아오지 않아도 연결될 수 있는 방법이 있다는 걸 알게 됐다”고 말했다. 온라인으로 ‘소셜 비즈니스’ 이어간다 코로나19 확산으로 생겨난 ‘언택트(Untact·비대면)’ 흐름이 사회적경제 영역까지 퍼지고 있다. 사회문제 해결을 위한 해법으로 ‘공동체 활성화’를 주장해온 사회적경제 영역에 언택트는 큰 도전이다. 사업의 핵심이 ‘대면’인 경우가 많아서다. 협동조합의 경우 조합원 교육이 필수적이고, 마을기업이나 자활기업의 경우에도 대부분 공동체 활성화를 목표로 하고 있기 때문에 ‘만남’이 중요하다. 장애인, 노인 등 취약계층 돌봄을 제공하는 사회적기업의 경우에도 만나지 않고서는 서비스를 제공하기가 어렵다. 최근 들어 서비스의 질을 낮추지 않으면서도 언택트 흐름에 동참하는 방법을 찾아낸 사회적경제 조직들이 생겨나고 있다. 대표적인 곳이 시각장애인용 점자 학습기기 ‘탭틸로’를 보급하는 사회적기업 ‘오파테크’다. 점자 학습에 걸리는 시간은 평균 6개월. 코로나19로 대면 교육이 어려워지자 오파테크는 부모가 직접 교안을 보고 시각장애 아동을 가르칠 수 있게 교안을 보강하기 시작했다. 이경황 오파테크 대표는 “탭틸로를 앱에 연결해 특수교사의 온라인 강의를 들을 수 있게 하는 방법도 구상하고

사회적경제서 여성 리더로 살아남기 10명 중 6명. 2016년 고용노동부 인증 사회적기업 종사자 중 여성의 비율은 63%(전체 3만9195명 중 2만4761명)다. 우리나라 여성 고용률(51.3%)을 웃도는 수치다. 그러나 사회적기업 ‘대표’의 성비를 살펴보면, 결과는 뒤집어진다. 사회적기업의 여성 CEO 비율은 35%(전체 1653명 중 571명)로, 20대는 2명, 30대는 41명으로 같은 연령 남성의 절반 수준에 불과하다. 중간관리자 이상으로 갈수록 여성의 비율이 급격히 떨어진다는 지적도 많다. 13년 넘게 여성 사회적기업가들을 육성 및 지원해온 구은경 ‘여성이만드는일과미래(이하 여성미래)’ 상임이사는 “사회적경제 조직 내에서도 저임금, 비정규직 등 불안정한 일자리는 여성의 몫”이라며 “사회적경제가 ‘여성 친화적’ 일자리라고 하지만 여성 종사자가 아무리 많아도 조직의 대표는 대부분 남성”이라고 덧붙였다.   ◇교육·돌봄 서비스는 여성의 일… 여성 리더 가로막는 진입 장벽 뮤지컬 작가이자 세 아이의 엄마인 정가람 대표는 2017년 예술인 출신 경력 단절 여성들과 함께 문화예술협동조합 ‘아이야’를 설립했다. ‘지역에서 문화예술로 교감한다’는 목표로 야심 차게 시작했지만, 과정은 녹록지 않았다. 정 대표는 “조합원 모두 예술 창작자 출신이라 회계나 재무 등 기업 경영과 관련한 개념이 생소했다”며 “2013년부터 지역 사회적경제센터의 스터디 모임부터 사회적경제 협동아카데미 과정 등을 거쳐 가며 창업 준비에만 4년이 걸렸다”고 말했다. 아이야를 비롯해 100곳 이상의 여성 사회적경제 조직을 인큐베이팅해온 구은경 상임이사는 “교육을 받고 오히려 창업을 포기하거나 한참 후에 재도전하는 등 창업을 결심하기까지 오랜 시간이 걸린다”면서 “특히 우리나라는 창업 실패에 대한 낙인효과도 있어서 리더 경험이 적은 여성들에겐 심리적 장벽이 높다”고 설명했다.