지난 11월말 서울시와 서울시복지재단이 주최한 ‘2020 서울사회공헌 우수 프로그램’ 시상식이 열렸다. 공공, 비영리, 민간 등 2개 이상의 기관이 협력해 수행한 사회공헌 활동으로만 참여를 제한한 것이 특징인데, 심사를 총괄한 방대욱 다음세대재단 대표는 “우리가 해결하려는 것들이 큰 문제이고 많은 해결책이 필요한 만큼 반드시 협력이 필요하다”고 지적하며 “최근 사회공헌은 파트너십을 강조하고 있다”는 총평을 했다. 지난 9월에는 한국사회복지협의회가 주최하고 사회공헌센터와 조선일보 더나은미래가 주관한 ‘제4회 사회공헌 파트너 매칭데이’가 진행됐다. 이 행사는 전문성과 창의성을 갖춘 우수한 사회공헌 사업을 발굴해 공공, 민간기업과 비영리, 사회적경제 조직의 협력을 도모하자는 취지로 마련됐으며 올해는 ‘장애, 아동과 청소년, 환경’이라는 주제로 공모사업이 진행됐다. 이제 ‘사회공헌’ 이라는 단어를 생각하면 ‘협력’과 ‘파트너십’이 자연스럽게 떠오르는 시대가 됐다. 그렇다면 과연 기업의 사회공헌은 정말 파트너십을 필요로 할까? 전 세계가 함께 사회문제를 해결하자고 약속한 UN SDGs(지속가능발전목표)의 17개의 목표 중, 마지막 17번에 해당하는 것도 ‘파트너십’이다. 다양해지고 복잡해지는 사회문제를 해결하기 위해서는 파트너와의 협력이 필수라는 것이다. 이와 관련해 국내 기업과 다국적기업의 사회공헌 활동에 대해 연구한 흥미로운 논문이 있다(조상미∙권소일, 2016). 이 연구는 국내 기업과 국내에 소재한 다국적기업의 사회공헌 현황을 비교하고, 기업이 사회공헌을 하는 이유와 장애요인을 분석한 후, 결론에서는 기업 사회공헌의 활성화 방안에 대해 제시하고 있다. 먼저 국내에서 ‘다국적기업이 사회공헌 활동을 추진하는 이유’는 무엇일까? 연구에 따르면 ‘기업의 사회적 책임 이행’이 가장 큰 이유였고, 그다음은 ‘기업에 대한 사회적 인식개선’으로 나타났다. 그러면 사회공헌과 관련한 ‘기업의 사회적

강원도 강릉역 근처에서 50년 된 낡은 여인숙을 수리해 ‘위크엔더스’라는 숙박 공간을 운영하는 한귀리씨. 공식적으로 그의 사업체는 하나지만 제공하는 서비스를 보면 숙박 외에도 리트리트 프로그램, 로컬푸드와 음료, 요가와 명상, 소셜미디어 디자인 등 각각 별도 사업체로 꾸려갈 법한 일들이 줄잡아 네댓 가지다. 서울에서 잘나가는 방송국 피디로 일하던 그가 서핑과 요가에 매료돼 발리와 치앙마이, 그리고 강원도 동해안을 제집처럼 오가다 결국 회사를 팽개치고 공간 창업자로 강릉에 정착한 건 지난해 6월. ‘stay & more’를 표방하는 위크엔더스의 진가는 사실 ‘stay’보다는 ‘more’에 있다. 호텔이나 여관처럼 그저 잠자리만을 제공하는 게 아니라 강릉을 찾는 여행자들에게 뭔가 색다른 경험을 주기 때문이다. 손님들 역시 잠만 자러 오는 경우는 거의 없다. 위크엔더스에 짐을 풀고 리트리트 프로그램에 참여하는 여행자들은 강릉의 푸른 바다와 솔향기 가득한 숲에서 서핑과 요가, 명상을 함께하고 저녁에는 다른 여행자들과 루프톱 파티를 즐기며 아침에 일어나 강릉식 로컬 푸드로 해장을 한다. 한씨는 자신의 공간을 ‘커뮤니티 호스텔’이라고 정의한다. 이처럼 로컬 창업자들의 사업 모델은 한 업종에 특화해 비용을 줄이고 매출을 늘려 ‘규모의 경제’ 효과를 누리는 기존의 경영 방식과는 큰 차이를 보인다. 로컬에서는 적어도 두 가지 이상의 서비스를 함께 제공함으로써 연구 개발 및 판매 비용은 줄이는 대신 매출 효과는 극대화 하는 ‘범위의 경제(economy of scope)’ 원리가 더 잘 먹힌다. 세계화-산업화 시대에 제조업체들이 ‘단품종 대량생산’으로 가격 경쟁에서 살아남을 수 있었다면, 탈세계화-탈물질주의를 특징으로 하는 후기 산업사회에선 ‘다품종

얼마 전 한 사회적협동조합이 지정기부금단체 추천 마감일을 이틀 앞두고 추천이 불가능하다는 주무관청의 연락을 받았다. 지난해 지정기부금 기간 만료로 재지정을 신청한 것인데, 이렇게 되면 올해 받은 기부금에 대한 세제 혜택을 받을 수 없다. 기부자들은 경비처리나 세액공제를 받을 수 없고, 조합은 받은 기부금에 대해 증여세를 내야 한다. 이미 사용한 기부금을 돌려줄 수도 없으니 그야말로 존폐 위기에 처하게 된 것이다. 대체 어떤 이유 때문이었을까. 사회적협동조합이 지정기부금 단체가 되기 위해서는 정관의 내용상 협동조합기본법 제93조 제1항 제1호부터 제3호까지의 사업(지역사회 문제 해결, 사회서비스 사업, 취약계층 일자리 사업) 중 하나를 수행해야 한다. 민법상 비영리법인은 공익성 요건으로 수입을 공익 목적으로 사용하고 사업 수혜자가 불특정 다수일 것만 요구한 것에 비해, 사회적협동조합은 제1호부터 제3호까지의 사업만 그 대상으로 한정하고 있다. 그러나 협동조합기본법은 위 세 가지 사업 외에도 국가·지방자치단체로부터 위탁받은 사업(제4호), 그 밖에 공익증진에 이바지하는 사업(제5호)을 사회적협동조합의 주 사업의 하나로 규정하고 있다. 위 사례는 사회적협동조합의 주사업 유형 구분이 제5호로 돼 있다는 이유로 주무관청에서 지정기부금단체 추천에 문제를 제기한 것이다.  제5호 사업은 제1호~제3호에 포섭되지는 않지만 공익성이 인정되는 다양한 사업을 포괄하기 위한 규정이다. 제5호 사업으로 인가를 받았다면 공익증진에 이바지하는 사업으로 인정받은 것인데, 위 사업을 지정기부금대상에서 제외하는 이유를 납득하기 어렵다. 규제는 이렇게 경직돼 있고, 급변하는 사회는 창의성과 혁신을 요구하니 사회적협동조합의 길은 점점 험난해진다. 주무관청의 해석과 달리 법인세법시행령은 사회적협동조합이 제1호~제3호 사업을 ‘주 사업’으로 할 것으로 한정하고 있지는 않다.

사회를 바꾼다는 것. 참 무겁고 거창한 일이다. 그러다 보니 ‘사회혁신’이라는 거대한 목표를 업(業)으로 삼은 사람들은 자신의 삶을 장작으로 삼아 불을 지펴 밝은 빛을 만드는 걸 너무 당연하게 여긴다. 가장 가까이에서 이런 모습을 지켜보면서 그들이 내는 밝은 빛 아래에 감춰진 고독의 그림자를 느낄 때가 있었다. 혼자 고군분투하는 듯한 고립감, 노력해도 안될 것 같은 무력감, 실패할지도 모른다는 두려움…. 여러 감정으로 지쳐가는 혁신가들에게 필요한 게 있다면 한 인간으로서 갖는 재충전의 시간일 것이다. ‘인스파이어드’는 매년 전국 각지에 있는 100명의 사회혁신가들을 제주로 초청해 2박 3일 동안 영감과 휴식의 시공간을 제공하는 행사다. 더 나은 세상을 만들기 위해 자신을 제물로 바친 사회혁신가들이 스스로를 한 사람의 인간으로 바라보고, 또 그런 서로 마주하며 연대할 수 있는 자리가 필요하다는 공감대가 그 원동력이었다. 씨프로그램과 루트임팩트, 소풍, 씨닷이 함께하는 인스파이어드는 올해로 다섯 번째를 맞은 언컨퍼런스다. 언컨퍼런스란 정해진 프로그램에 따라 연사가 청중에게 일방적으로 강연을 하는 기존의 콘퍼런스를 뒤집는다는 뜻의 단어다. 언컨퍼런스에서는 모두가 호스트이며 동시에 참가자다. 이 행사에서는 누구나 즉흥적으로 프로그램을 제안하고 만들어낼 수 있다. 인스파이어드에서는 서로를 ‘영감(靈感)’이라고 지칭한다. 혁신가로서 지고 있던 짐을 모두 벗어 던지고 온전히 한 개인으로서, 그리고 하나의 영감으로서 서로를 마주하자는 약속이자 문화다. 2020년의 인스파이어드는 몇 가지 변화가 있었다. 코로나로 인해 최초로 온라인으로 진행됐고, 카카오임팩트재단이 처음으로 합류했다. 온라인으로 열리는 것에 대한 우려도 있었다. 하지만 시작되자마자 우려는 저만치 날아가 버렸다. 온라인 회의

코로나19 장기화로 일하는 풍경이 크게 달라졌다. ‘정말 일이 될까?’ 하며 기대 반 걱정 반으로 시작한 재택 근무도 어느덧 일상화되고, 감염과 확산을 예방하기 위해 일하는 시간과 장소를 구성원의 자율에 맡기거나 제도로 정착시킨 회사들이 하나둘 늘었다. 우리 회사도 거주지나 업무 성격에 따라 시행하던 단시간·재택 근무를 전격 도입했다. 구성원들은 “출퇴근에 드는 시간이 줄어 저녁이 있는 삶을 즐길 수 있고 업무 생산성과 삶의 질 모두 높아진 것 같다”며 만족했다. 그러나 이런 꽃놀이도 잠시, 여기저기서 아우성이 들려왔다. 내가 만난 한 소셜벤처 대표 A는 “처음에는 재택 근무가 직원들을 위한 혜택인 줄 알았는데 아니었다”면서 “같은 공간에서 일할 땐 소통도 편하고 속도도 빨랐는데 재택 근무를 시작하니 쉽지 않더라”며 초반의 고생을 털어놨다. 중간 지원 조직에서 이사로 근무하는 B는 “당연히 안전이 최우선이지만 집이 비좁거나 도저히 재택 근무를 할 수 없는 환경의 직원에게까지 재택 근무를 강제할 수 없었다”며 아쉬워했다. 직원들도 어렵기는 마찬가지였다. 대면 소통보다 훨씬 더 많은 에너지와 노력을 요하는 비대면 소통에 피로감을 느끼고, 업무의 양은 같거나 되레 늘어났는데 맥락에 대한 이해나 상호작용 없이 진행된 업무 결과에 좌절해 번아웃을 경험하는 사람도 있었다. 코로나가 한창 극성일 때 입사한 어느 신입 직원은 동료들과 만나지 못하는 상태에서 일을 시작하다 보니 극도의 고립감과 피로감을 느꼈는지 한 달도 안 돼 퇴사했다는 이야기도 전해들었다. 특히 어린이집이나 학교에 못 가는 아이를 돌보며 동시에 일해야 하는 워킹맘들에게선 ‘곡소리’가 들려왔다.