기후 관련 공론장에 참석하면 늘 빠지지 않는 말이 있다. “미래세대를 위한다.” 이 말은 청중의 공감을 끌어내는 일종의 ‘치트키’처럼 통한다. 곧이어 “미래세대를 대표하는 청년들”이라는 수식도 자연스럽게 뒤따른다. 필자 역시 여러 번 이런 자리에 섰지만, 그때마다 느끼는 묘한 머쓱함은 아직도 익숙해지지 않는다. 왜일까. ◇ 미래세대, 어디까지 포함되나 먼저, 미래세대는 누구인가. 국립국어원은 이를 “사회를 이끌어 갈 어린세대, 또는 앞으로 태어날 세대”로 정의한다. 범위를 좁히면 6세 미만의 영유아에서, 넓게는 10~20대 청소년과 20~30대 청년까지 해당된다. 2024년 기준 우리나라 전체 인구 5100만 명에서 0세~34세 이하 인구는 약 1700만 명이다. 다시 말해, 생물학적 인구로 구분하자면 3명 중 1명(33%)이 미래세대라 할 수 있다. 그렇다면 미래세대를 ‘대표한다’는 말은 무슨 뜻일까. 이는 단순히 나이가 어리다는 의미를 넘어, 아직 태어나지 않은 세대의 이익까지 고려하는 행위로 이해할 수 있다. 중요한 것은 나이가 아니라 판단 기준이 미래 지향적이냐는 점이다. 젊더라도 소비만 좇는 이른바 ‘욜로(YOLO)족’은 대표성을 갖기 어렵다. 반대로 나이가 많더라도 기후 대응을 위해 현재의 비용을 기꺼이 감당한다면, 오히려 미래세대의 이해를 대변한다고 할 수 있다. 청년이 미래세대를 대표한다는 명제는 그럼 틀린 것일까? 그것은 아니다. 스웨덴의 기후활동가 그레타 툰베리는 16세에 ‘기후 결석 시위’에 나섰고, 이는 전세계적 기후 파업으로 확산됐다. 그 결과 각국 정부는 앞다퉈 2050 탄소중립을 선언했고, 대중의 행동 문턱도 낮아졌다. 지난해 8월에는 탄소중립기본법의 헌법불합치 판결이 내려지며, 한국이 아시아 최초로 기후소송에서 승소하는 이정표를 세웠다. 이

인구 구조의 변화는 거대한 시대적 흐름이다. 그 속에서 사회 문제를 혁신의 기회로 바꾸는 일은 미래 산업을 주도할 수 있는 결정적 열쇠가 된다. 인구 감소, 고령화, 저출산은 이미 전 세계가 함께 직면한 과제다. 이 문제를 단순한 위기로만 볼 것이 아니라, 글로벌 차원에서 새로운 비즈니스와 산업적 기회를 창출하는 관점으로 바라볼 필요가 있다. 이번 글에서는 전략적 사고를 통해 인구 변화를 기회로 전환하는 길을 모색해보고자 한다. ◇ 일본, 초고령 사회의 교훈 일본은 세계에서 가장 먼저 초고령 사회에 진입했다. 현재 전체 인구의 29%가 65세 이상이며, 올해 2월을 기점으로 50세 이상이 절반을 넘어섰다. OECD 국가 중 최고 수준이다. 그러나 일본은 이 변화를 단순히 복지 비용 증가로만 보지 않았다. ‘실버 산업’이라는 새로운 시장으로 확장해낸 것이다. 대표적인 분야가 실버테크(silver-tech)다. 돌봄 로봇, 고령자 맞춤형 가전, 디지털 헬스케어 서비스가 빠르게 확산되고 있고, 독거노인의 안전을 확인하는 IoT 센서와 생활 패턴을 분석해 돌봄을 제공하는 플랫폼은 이미 일상화됐다. 특히 눈에 띄는 사례는 실버 피트니스다. 미국에서 시작된 여성 전용 피트니스 체인 커브스(Curves)는 일본에서 폭발적으로 성장했다. 2005년 진출 후 불과 10여 년 만에 전국 2000여 개 지점을 열었고, 현재는 약 90만 명이 회원으로 등록돼 있다. 2022년 기준 매출은 900억 엔(약 8000억 원)에 달했으며, 회원의 70% 이상이 50세 이상 여성이다. 이는 고령층이 ‘건강하게 나이 드는 삶’을 위해 적극적으로 소비자 역할을 하고 있음을 보여준다. 한국 역시 세계에서

방글라데시 다카의 무더운 오후, 이곳의 스타트업 관계자가 건넨 한 마디가 아직도 귓가에 맴돈다. “모두가 지속가능성을 이야기하지만 구체적인 내용은 빠져 있어요. 환경이 중요하다고 말하지만 결국 돈벌이 수단으로 끝나는 경우가 많고요.” 그리고 일주일 후, 케냐 나이로비의 한 현지 기업가는 더욱 직설적이었다. “지속가능성? 좋은 말이죠. 하지만 여기서는 생존이 먼저예요. 당신들이 요구하는 지속가능성과 우리의 지속가능성은 차원이 다릅니다.” 지난 2주간 방글라데시와 케냐를 오가며 현지 공공기관 관계자, 스타트업 기업가, NGO 활동가들과 나눈 30여 차례의 인터뷰는 우리가 알고 있던 지속가능성에 대한 근본적인 질문을 던졌다. 우리가 추구하는 지속가능경영은 누구를 위한 것이고, 그들만 만족하면 되는 것인가? 그리고 우리는 제대로 된 지속가능경영을 이야기하고 있을까?  ◇ 현지 맥락 빠진 프로젝트, 지속가능성은 없다 다카에서 만난 글로벌 대형 NGO 관계자는 글로벌 기업들의 딜레마를 이렇게 지적했다. “외국 기업들이 가져오는 의료기기는 최첨단 기술입니다. 하지만 정전이 일상인 농촌에서는 전력이 없으면 작동조차 못하죠. 이것이 과연 지속가능한 솔루션일까요? 기술적 우수성도 현지 환경에 대한 이해가 없다면 무용지물입니다.” 케냐 공공기관 관계자의 비판도 비슷했다. “한국 기업들이 많이 진출하지만 프로젝트 종료 후 지속가능성 확보가 가장 큰 과제입니다. 단기 성과에 집중하여 현지 적응을 위한 구체적 고민이 부족한 경우가 많거든요. 한국 본사의 기준을 무조건 따르라고 하지만, 현지 상황과는 맞지 않는 경우가 많습니다. 그런데 그에 대한 설명조차 부족합니다.” 이는 단순히 기술적 문제가 아니다. 우리 기업들의 지속가능경영 접근법 자체에 구조적 한계가 있음을 의미한다. 방글라데시의 한 투자사

누군가는 당사자를 직접 만나 도움을 주고, 누군가는 법과 제도를 바꾸며 구조적 변화를 이끈다. 사회·환경 문제를 해결하는 사회혁신가들이 임팩트를 창출하는 방식은 이처럼 다양하다. 아쇼카(Ashoka)는 이를 ‘임팩트의 4단계(4 Levels of Impact)’로 구분해 설명한다. 첫 번째 단계는 개인이나 집단의 필요를 직접 충족시키는 ‘직접 서비스(Direct Service)’다. 결식 아동에게 식사를 제공하는 일이 대표적이다. 변화가 즉각적이고 눈에 띄지만, 문제를 발생시키는 사회 구조를 근본적으로 바꾸지는 않는다. 두 번째는 직접 서비스를 체계화·조직화해 더 많은 사람에게 확산하는 ‘스케일업 된 직접 서비스(Scaled Direct Service)’다. 프랜차이즈 모델로 복지 서비스를 전국에 확산하거나, 반복 가능한 운영 체계를 만들어 더 많은 이들에게 혜택을 주는 방식이다. 그러나 여전히 문제가 발생하는 사회 구조는 그대로다. 세 번째는 ‘시스템 체인지(System Change)’다. 법과 제도, 정책, 시장 구조 등 문제의 근원을 바꾸는 접근이다. 결식아동 문제의 경우 단순한 식사 제공을 넘어 무상급식 제도를 도입하는 등 제도적으로 해결하려는 노력이 여기에 해당한다. 네 번째는 ‘프레임워크 체인지(Framework Change)’다. 사람들의 사고방식과 사회적 규범, 인식의 틀을 바꾸는 것이다. 결식아동 문제를 ‘모든 아동이 누려야 할 권리’로 인식하게 하여, 장기적으로 사회 구성원의 선택과 행동을 변화시키는 방식이다. ◇ 빠르게 체감하는 성과 vs 장기간에 걸친 변화 흥미로운 점은 단계가 높아질수록 변화의 폭은 커지지만, 사업 담당자가 체감하는 ‘손맛’은 줄어든다는 것이다. 직접 서비스는 곧바로 피드백을 확인할 수 있다. 수혜자의 반응을 통해 사업 담당자는 즉각적인 보람을 얻는다. 반면 시스템·프레임워크 체인지는 시간이 오래 걸린다.

제대로 수립되어 작동하는 미션과 핵심가치는 조직 성장의 뿌리다. 미션은 조직의 ‘존재 이유’를, 핵심가치는 조직이 ‘가장 중요하게 여기는 가치’를 담고 있기 때문이다.  조직에 깊이 내재된 미션은 비즈니스의 전략 방향을 제시하고, 제품과 사업에 관한 중요한 의사결정의 기준이 된다. 나아가 조직에 영감과 창의성을 불어넣는 원동력이 된다. 살아 있는 핵심가치는 차별화된 정체성을 만들고, 높은 소속감과 몰입을 이끌어내며, 소통과 협업 속도를 극적으로 높인다. 그런데 구성원 관점에서는 한 가지 문제가 있다. 정작 내가 속한 조직에서는 이런 미션과 가치의 힘을 경험한 적이 없다는 것이다. ◇ 왜 딴 세상 이야기처럼 들릴까?    다행이라고 해야 할지 모르겠지만, 미션과 가치의 효능감을 ‘나’만 못 느끼는 것은 아닐 것이다. 기업의 규모나 성장 단계와 상관없이 대다수 기업 조직의 일상에서는 이러한 미션과 핵심가치의 위상을 체감하기가 어렵다. 이유는 여러 가지가 있겠지만, 경험상 가장 큰 원인은 당장 눈앞의 생존과 성장을 위한 과업에 매달리느라 미션과 가치의 내재화까지 챙길 여력이 부족하기 때문이다.  특히, 자원의 제약과 사업의 불확실성이 큰 스타트업이나 벤처기업의 경우, 미션과 가치 실천 노력이 투자자나 외부 이해관계자에게 사치처럼 보일 수 있다는 부담도 존재한다. 그래서 많은 기업의 리더들이 “우선 비즈니스를 정상 궤도에 올려 놓는 일에 매진하고 사업이 안정화되면 그때 미션과 가치를 제대로 실천하자”고 생각하게 된다.   그런데 언제쯤이면 사업이 안정화되었다고 할 수 있을까? 안정화 이후에는 미션과 가치를 실천하기가 더 쉬울까? 오히려 미션과 가치를 챙기지 않고도 사업을 잘 성장시켰다면, 나중에 가서 미션과

밤마다 갓길에 불법주차된 화물차, 누구의 책임인가. 이 문제를 ‘운전자 개인의 태도’로 치부하는 시선이 여전히 존재하지만, 정작 이들이 마음 놓고 차를 댈 곳은 거의 없다. 전국에 등록된 차량은 약 2600만 대, 그중 트럭과 버스, 중장비 등 상용차만 450만 대다. 차량 6대 중 1대가 상용차라는 이야기다. 그럼에도 불구하고 정부나 지자체가 조성한 공영 화물차 차고지는 턱없이 부족하다. 상용차 비중이 가장 높은 경기도의 경우, 수원·의왕·화성에 단 4곳의 공영 차고지만 운영되고 있으며 이마저도 포화 상태다. 2020년에 대기 신청한 운전자가 아직도 공간을 배정받지 못할 정도다. 결국 많은 화물차들이 골목과 갓길로 밀려난다. 밤샘 불법주차는 운전자 본인과 시민 모두의 안전을 위협하며, 교통사고와 인명 피해로 이어진다. 문제는 이뿐만이 아니다. 주차공간을 찾아 헤매는 동안 발생하는 공회전은 온실가스를 배출하고 연료도 낭비된다. 시간이 지체되면 근로시간은 늘어나고, 단속을 위한 행정비용도 발생한다. 빅모빌리티는 이러한 문제를 해결하기 위해 ‘트럭헬퍼’라는 도시 유휴 공간(Dead Space)을 활용한 민간 화물차 주차장을 개발해왔다. 상용차 운전자는 안정적인 주차공간을 얻고, 토지주는 새로운 수익 모델을 확보하며, 지자체는 불법주차 민원을 줄일 수 있다. 지역 주민에게도 보다 안전한 도로환경이라는 이익이 돌아간다. 화물차 주차장 1개소 기준으로 보면, 고령 토지주는 연평균 약 2400만 원의 수익을 얻고, 화물차 운전자는 연간 4750시간의 주차 탐색 시간을 줄일 수 있다. 이로 인해 연간 약 39톤의 이산화탄소가 감축되며, 교통사고 및 행정비용 등 연 1억 원 규모의 사회적 비용도 절감된다 빅모빌리티는 이러한 정량지표를