비영리조직들이 사업을 수행하기 위해서는 돈이 필요하다. 설립 당시부터 많은 자본이 있는 경우를 제외하고는 직접 후원자를 모집하거나, 민간·정부의 공모 사업에 지원하여 재원을 확보하는 것이 일반적이다. 초창기부터 많은 수의 개인 후원자를 확보하기는 어렵기 때문에 다수의 비영리조직들은 지원 사업의 도움을 받는다. 초기 자본이 없는 비영리조직이 사업을 시작할 수 있게 해준다는 점에서 지원 사업은 중요한 역할을 한다. 그러나 지원 사업들은 자금 사용 규정이 엄격하다. 직접적인 사업 운영비 외에는 자금을 지출할 수 없다. 모든 돈이 ‘사업 자체’를 위해서만 쓰였다는 것이 증명되어야 한다. 사업을 운영하는 ‘조직 자체’를 위해서는 돈을 쓰거나 투자하기 어렵다. 사실 돈을 배분하는 주체가 애초에 돈의 사용 목적을 그렇게 정했기 때문에 이것은 아무런 문제가 되지 않는다. 대부분의 자금 제공자는 자신의 돈이 목적 사업에만 쓰이기를 원한다. 하지만 결국 그 사업을 디자인하고 수행하는 것은 비영리조직이다. 비영리조직이 생존하거나 성장하기 어려운 환경이 조성되면 자금 제공자는 언젠가 ‘돈이 있어도 사업을 수행할 역량 있는 조직을 찾지 못하는’ 상황에 놓일 수도 있다. 대기업이 ESG 경영의 일환으로 협력업체들의 역량 강화에 투자하는 것도 이와 같은 맥락에서 바라볼 수 있다. 대기업이 의뢰한 일감을 겨우겨우 쳐내는 환경 속에서 협력업체가 발전을 모색하기는 어렵다. 협력업체들이 서서히 사라지거나 경쟁력을 잃어가면 산업 생태계가 무너지고 결국 대기업도 타격을 입는다. 그렇기 때문에 대기업이 협력업체의 성장을 돕는 것은 상호 생존을 위한 경영 전략이라고 볼 수 있다. 필자는 비영리 생태계에서도 이와 같은 전환이

성수동에서 지방 도시의 지속가능성을 고민하는 사람들이 ‘지방특별시 포럼’이라는 이름 아래 전국 각지에서 모였다. 성수동의 임팩트 커뮤니티를 이끌어온 루트임팩트와 공동 주최한 이번 모임은 지방 도시 커뮤니티가 본격적으로 시작됨을 알리는 중요한 계기가 됐다. 첫 지방특별시 포럼은 지난해 6월 대전에서 이틀 동안 진행됐다. 포럼은 ‘이해관계자 연결의 시작’이라는 주제로 전국 각지의 기업, 대학, 지방자치단체, 투자사, 창업 생태계 지원 기관, 언론 관계자 등 100여 명이 모였다. 이는 주제처럼 지방 도시의 지속가능성을 고민하는 다양한 이해관계자들이 하나로 연결되는 시작점이 됐다. 이후 매달 진행된 스터디와 답사 등의 활동을 통해 이 모임은 자연스럽게 하나의 커다란 지방 도시 커뮤니티로 발전해 왔다. 다음 포럼은 11월에 헤이그라운드 성수시작점에서 열렸다. 이번 모임의 주제는 ‘100개의 제안’이었다. 포럼 구성원들은 지방 도시의 지속가능성을 위한 각자의 실천 방안을 제시하며, 이를 바탕으로 실질적인 실행과 협력을 향한 첫걸음을 내디뎠다. 더불어 지방 도시 커뮤니티의 비전을 함께 그려보며, 서로 깊이 연결되는 의미 있는 시간을 가졌다. 지방소멸은 오랫동안 논의되어 온 중요한 담론이지만, 그 해결 과정에서 효능감을 느끼기 어려워 어느새 지루한 주제가 되어가는 듯했다. 문제의 규모와 복잡성 때문에 다양한 이해관계자들이 모여 함께 논의하고 협력해야 하지만, 이를 실현하기가 쉽지 않았다. 청년과 중장년이 함께하지 못했고, 지방 도시 간의 연결도 부족했다. 또한 산업, 대학, 금융, 언론, 행정 등 지방 도시 지속가능성에 필수적인 핵심 분야들이 하나의 장으로 모여 협력하는 일도 드물었다. 이런 상황 속에서 지방특별시 포럼은 새로운

온실가스를 줄이라는 압력을 받는 한 회사는 내연기관 자동차를 전기자동차로 전환하여 탄소 발자국을 낮추고 이를 ESG 보고서에 주요 ESG 성과로 담았다. 한 기업은 직장내 사고 발생률이 높다는 비판을 받고 자동화와 외주를 통해 이 문제를 해결한 후 직장내 안전사고를 획기적으로 줄였다고 ESG 보고서에 공시했다. 또 다른 기업은 조직의 DEI(다양성, 형평성, 포용성)가 중요해지면서 남성으로만 구성되어있던 이사회에 여성 사외이사(사내이사가 아닌)를 선임하고 다양성을 실천하는 기업이라고 홍보했다. 위와 같은 내용은 ESG 현장에서 흔히 볼 수 있는 상황이다. 그러면 이들 기업은 제대로 ESG 경영을 하고, 제대로 공시하고 있는 것일까. 올해 ESG 분야에서 가장 화두가 된 주제 중 하나는 ‘ESG 공시’ 였다. 지난 3월 미국 증권거래위원회(SEC)는 기후 관련 공시 최종안을 발표했고, 앞서 유럽연합(EU)은 기업지속가능성 보고지침(CSRD)을 확정하고 발표한 바 있다. 이에 반해 우리나라는 2026년 이후로 ESG 공시 의무화 일정을 연기했지만 글로벌 비즈니스를 하는 기업 입장에서 ESG 공시는 더 이상 미룰 수 있는 남의 이야기가 아니다. 기업의 지속가능성과 ESG 경영 활동을 공시하는 가장 일반적인 방법으로 지속가능경영보고서와 ESG 보고서가 활용된다. 지난 8월 더나은미래는 국내 주요 30대 기업의 지속가능경영보고서를 분석하고 주요 현황을 공개했는데, 기업별로 공시 데이터의 질이 들쑥날쑥 하다는 지적을 하기도 했다. 다른 매체 역시 어느 기업이 발간한 지속가능경영보고서가 오류투성이임을 밝히고, 기업의 지속가능성을 보여줘야 하는 ESG 보고서가 회사의 치적을 알리는 사보와 홍보물로 전락하고 있음을 우려하기도 했다. “기업이 만드는 ESG 보고서를 그리 신뢰하지는

국가적으로 혼란스러운 시기도, 2024년도 이제는 끝을 향해 가고 있다. 필자는 기후환경을 전공했지만, 전문가 보다는 제너럴리스트를 지향한다. 정책이나 제도에 대해서는 전문성이 부족하지만, 다양한 이슈를 접하고 소화할 수 있는 능력은 남들에 비해 나름 괜찮다고 생각한다. 그래서 연말정산 차원에서 올해 많은 사람들이 관심 가졌던 기후 이슈를 몇 가지 골라보려 한다. 지극히 주관적인 시선에서 선정했으니 내가 관심있는 주제가 여기에 없더라도 실망하지 않기를 바란다. 보고서 읽듯이 진지하게 공부한다는 생각보다는 따뜻한 이불 속에서 까먹는 귤처럼 평범하게 다가가면 좋겠다. 1. 기후동행카드 시행, ‘대중교통 패스 시대’의 시작 1월 23일 서울시는 기후동행카드 시범사업을 시작했다. 모든 시민을 대상으로 이용요금 할인혜택을 부여함으로써 자가용 대신 대중교통을 활성화하고, 이를 통해 온실가스 감축에 기여한다는 취지다. 서울시 온실가스 배출량 중 수송부문은 약 757백만 톤으로 이 중 96%는 운행하는 차량에서 발생한다. 현재 서울뿐 아니라 인접한 김포, 남양주, 의정부, 고양, 과천, 성남에서도 이용이 가능하고, 후불형도 출시한 상황이다. 기후동행카드로 촉발된 정부∙지자체 단위 대중교통비 지원사업에 대한 관심이 높아졌다. 언론 기사와 유튜브에는 어떤 것이 나에게 더 맞는 ‘대중교통 패스’일지 비교하는 컨텐츠가 많은 사람들의 호응을 얻었다. 그러나, 시행 1년이 되어가는 현 시점에서 낮은 이용률 문제, 지자체의 1000억 단위의 막대한 예산 투입 등 개선해야 할 부분도 있다. 무엇보다 내연기관차 운행을 언제까지 중단할 것인지, 자가용 수요를 대중교통 수요로 어떻게 전환할 것인지, 온실가스 감축목표 달성에 기여할 수 있는 근본적인 정책 목표가 필요한 시점이다. 2.

“그런데 책상을 붙여 굳이 서로 마주 보고 일하는 이유가 뭐에요?” 조직에 새롭게 합류해 일한 지 3개월을 넘긴 구성원이 나에게 물었다. 아차, 우리가 왜 이렇게 일하는지를 한 번도 제대로 설명한 적이 없다. “아… 그게요. 홈페이지에 있는데요.”라는 말로 입을 뗐다. 생각해 보니 조금 우스운 말이다. 홈페이지에 조직문화가 문장으로 정리된 것과 지금 내 옆에 있는 동료가 그 문화를 아는 것의 격차는 온라인과 오프라인의 차이만큼이나 크니까 말이다. 처음에는 조직의 문화를 충분히 공유하지 않은 것이 문제처럼 느껴졌다. 그런데 진짜 문제는 따로 있었다. 명문화된 조직문화와 실제 우리가 보내는 일상 사이의 격차가 보였다. 그때는 맞고 지금은 틀린 것처럼 보이는, 현재의 우리를 다 담아내지 못하는 단어와 문장이 눈에 들어왔다. 존재하는 것과 존재하지 않는 것 사이에는 누구라도 빠지기 쉬운 협곡이 있다. 바로 ‘존재한다고 착각하지만, 사실은 존재하지 않는 것’의 협곡이다. 그 협곡은 습관적 관행이라는 안개로 뒤덮여 있기에 잘 눈에 띄지 않는다. 책 ‘어댑티브 리더십’에서는 조직의 현재 상태는 나름의 진화의 과정을 거쳐 일상이 된 것이라고 말한다. 조직의 구조, 문화, 관행은 조직을 규정하고 유지하는 역할을 하지만, 때로는 끈질기게 느껴질 정도로 잘 변하지 않는 이유는 장시간에 걸쳐 서서히 쌓여왔기 때문이라고 한다. 한마디로 각 조직이 보내는 오늘의 질서는 과거의 위기를 넘게 하고 필요했던 변화가 일어나게 했던 일종의 성공 방식으로서, 현재도 매끄럽고 우아하게 작동되며 과거의 수많은 결정의 패턴을 통해 완고하게 구축되었다는 것이다. 책상을 붙이고 칸막이도

정부나 지자체 공무원들과 일해본 사람이라면 한 번쯤 겪었을 일이다. 이제 말 좀 통하나 싶으면 담당 공무원이 바뀌어서 새로 호흡을 맞추는 시간을 가져야 하는 것. 말이 잘 통하면 다행인데 가끔 자신의 고집을 앞세우는 공무원을 만나면 정말 난감하다. 갑자기 사업의 방향이 바뀌고 그동안 쌓은 경험자산이 한순간에 쓸모 없어지기도 한다. 순환근무를 하는 근본적인 이유는 부정부패 방지다. 한 부서에서 오래 일하면 유착이 생기기도 하고 제도의 맹점을 이용하기도 쉬워진다. 반대로 통합적인 사고를 할 수 있는 장점도 있다. 한 가지 업무만 하던 사람보다는 여러 업무를 해본 사람의 시야가 넓을 수 있다. 현대 사회의 문제는 복합적으로 얽혀있는 경우가 많아서 다양한 이해관계자의 관점과 변수를 고려해야 한다. 행정은 더욱 그렇다. 이럴 때 여러 업무를 두루 거친 사람이 조금 더 나은 해법을 제시할 수 있을 것이다. 지방 인구 감소는 출산, 육아, 교육, 일자리, 주거, 교통, 여가 등 모든 문제가 얽혀 있다. 모든 분야를 근무했던 사람이 이 업무를 맡는다고 해서 모범 답안이 나올 수 있는 건 아니지만, 한 가지 업무만 했던 사람보다는 좀 더 넓은 시야로 정책을 만들 수 있다. 그러나 모든 부서를 두루 거친 사람도 없을뿐더러, 있다 해도 순환보직으로 몇 년 후면 떠나야 한다. 순환보직이 아니라도 문제다. 어떤 사람도 매번 성공할 수는 없다. 메이저리그의 3번 타자도 열 번 중에 여서 일곱 번은 출루하지 못한다. 근본적인 문제는 순환보직이 아니라 경험자산이 사람에게

필자는 미국에서 활동하는 정책학자이자 데이터 과학자다. 존스홉킨스대 SNF 아고라 연구소에서 빅데이터와 인공지능을 활용해 미국 시민사회의 현황을 분석하는 프로젝트를 진행한다. 코드 포 아메리카라는 미국의 대표적인 시빅 테크에서 데이터 과학자로 일했으며, 지금도 미국 정부와 협력해 공공 서비스를 개선하는 다양한 현장 실험(field experiment)을 설계하고 실행한다. 핀테크는 간편 결제와 같은 각종 금융 서비스를 쉽게 이용할 수 있도록 돕는 기술 기반 서비스를 만든다. 마찬가지로 시빅 테크는 이용자가 공공 서비스를 더 쉽게 사용할 수 있도록 돕는 기술 기반 서비스를 개발한다. 미국에서는 핀테크처럼 시빅 테크도 하나의 산업으로 자리 잡았으며, 관련된 많은 서비스와 단체들이 존재한다. 예를 들어, 코드 포 아메리카는 캘리포니아 저소득층이 식료품을 구입하기 위해 정부에 작성해야 했던 온라인 신청서를 근본적으로 개선했다. 이 디지털 정책 신청 보조 도구(GetCalFresh)는 기존에 한 시간 걸리던 식품 할인권(food stamp) 신청서 작성 시간을 평균 10분으로 단축했다. 코드 포 아메리카는 약 200명이 일하는 일종의 대규모 시민 단체로, 미국의 국세청(IRS) 같은 연방정부와 15개 주정부와 협력한다. 필자는 코드 포 아메리카의 캘리포니아, 뉴욕, 콜로라도, 뉴멕시코 담당 데이터 과학자로 활동했다. 지금도 코드 포 아메리카와 캘리포니아 주정부와 긴밀히 연구 협력 중이다. 코드 포 아메리카 외에도 미국 정부 내에서 비슷한 역할을 수행하는 시빅 테크 기관으로는 백악관의 디지털 서비스청(USDS)이 있다. 이 기관은 코드 포 아메리카를 창립한 제니퍼 폴카가 오바마 행정부에서 백악관 과학기술정책 부문 CTO(차관급)으로 재직하며 설립했다. 디지털 서비스청에는 약 230명이 근무하며,

오마카세의 사전적 정의는 손님이 주문할 음식을 가게의 주방장에게 일임하는 것이다. 주방장은 손님의 취향, 알레르기, 포만감 등을 고려하여 알맞은 음식을 내어준다. 정해진 메뉴를 제공하는 일반 음식점과 비교했을 때 오마카세는 손님에게 맞춤형 다이닝 경험을 제공한다는 특징이 있다. 임팩트를 창출하는 프로젝트를 운영하는 것을 이에 대입해 보았다. 먼저 일반 음식점처럼 사전에 정해진 제품·서비스를 제공하는 방식이 있을 것이다. 이 방식은 균질한 제품과 서비스를 많은 사람들에게 스케일업(scale-up)하여 전달할 수 있다는 장점이 있다. 다른 방식은 오마카세처럼 상대방의 상황에 적합한 제품/서비스를 제공하는 것이다. 이 방식은 개인 맞춤형 제품과 서비스를 전달할 수 있다는 점에서 스케일딥(scale-deep)이 가능하다는 장점이 있다. 필자는 각각의 특성을 띤 서로 다른 2개의 비영리단체를 설립하고 운영해 본 경험이 있다. 하나는 ‘십시일밥’이고 다른 하나는 ‘십시일방’이다. ◇ 십시일밥, 사전에 정해진 것을 제공하는 ‘일반 음식점형’ 십시일밥은 취약계층 대학생들에게 식권을 무료로 제공하는 일을 한다. 학교마다 다르지만 취약계층 대학생 1명당 약 20~30장의 식권을 전달한다. 필자가 대표로 있던 기간 동안 약 10만 장의 식권을 전달했으니, 중복 인원을 제외하더라도 2000여 명의 취약계층 대학생에게 도움이 전달되었다. 하지만 누군가 ‘십시일밥 식권을 받는 사람들의 삶이 변했나요?’라고 묻는다면 필자는 ‘식권을 신청하신 분들께 식권을 보내드렸을 뿐, 그분들의 삶에 깊이 있는 변화를 일으켰다’고 까지 이야기할 수는 없을 것 같다. 한 사람의 고된 삶이 식권 몇장으로 인해 나아질 수 없다. 한 끼 식사 걱정을 더는 것 외에 그가 겪을 수많은 어려움이

‘파트너십’은 쉬운 듯 어려운 말이다. ‘서로의 이익 증대를 위해 함께 일한다’는 것이 가장 기본적인 뜻일 텐데 파트너십이란 말로는 다 설명이 안 되는지 그 앞에는 늘 수식어가 붙는다. 동등한 파트너십, 대등한 파트너십, 그리고 동반자적 파트너십까지. 모두 위계 없이 각별히 잘 지내보겠다는 뜻인데, 수사를 붙이면 붙일수록 어쩐지 더 아리송한 말이 된다. 내가 아는 가장 선명하고 쉬운 해석을 소개한다. 비영리기관에서 근무하던 시절 함께 일한 선배가 알려준 실전형 가이드이다. 사전적 정의나 화려한 수사로 존재하는 ‘파트너십’이란 단어를 현실로 끌어내려 사고하도록 이끌어준 조언이었다. 어떤 일을 하든 아래 3가지를 기억하자 했다. 첫째, 우리는 왜 파트너와 함께 일하나? 혼자서는 목표를 이룰 수 없기에 함께 한다. 파트너가 내 일을 대신해줘서, 비용이 덜 들어서가 아니다. 둘째, 파트너십의 기본 조건은 무엇인가? 내 일과 파트너 사이에 겹침이 없어야 한다. 서로 다른 전문성을 가진 이들이 만나야 한다. 셋째, 버려야 할 것은 무엇인가? 익숙하고 편한 상대를 찾으려는 노력을 멈춰야 한다. 최고와 함께 일하는 것을 두려워하지 말자. 서로가 일의 기준을 높일때라야 점진주의를 넘어 도약한다. 일의 결과가 나아진다.  임팩트 스타트업에 합류해 7년째 일하다 보니 시나브로 실전에 뛰어든 기분이다. 학습이 어려운 아이도 성공적으로 배우도록 돕는 디지털 교육 도구를 만들어 전 세계 여러 나라, 특히 교육 격차가 큰 지역의 학교, 교사, 아이들에게 닿고자 한다. 그럴 수 있는 유일한 방법은 무엇인가? 교육 현장을 지키는 파트너와 함께할때라야 가능하다. 국제기구, 정부,