서구사회는 상사가 부하직원에게 업무를 지시하면 부하직원이 ‘왜?’라는 의문을 제기하고 상사가 그 이유를 납득시키고 나서야 비로소 ‘네’라는 답을 얻을 수 있다. 우리 사회는 상사가 지시하면 우선 ‘네’라는 답을 하고 뒤돌아서 ‘왜?’라고 의구심을 가진다. 직무중심의 조직문화는 납득할 만한 직무를 부여할 때 업무가 작동하는 원리이지만 우리에게 익숙한 직급중심의 조직문화란 사람 사이에 서열을 정해주면 업무가 작동하는 원리를 뜻한다. 따라서 전자는 이유가 중요하고 합의과정이 중시되어 능동성이 개입된다. 후자는 직급에 적합한 권한과 책임의 부여가 중요하고 일정한 당위성이 개입된다. 직무중심이냐 직급중심이냐의 기준으로 미국 기업문화와 일본 기업문화를 조망한 윌리엄 오우치의 Z이론은 새로운 것이 아니다. 고대 그리스에서 기인한 조직을 바라보는 두 개의 관점은 수직인가, 수평인가라는 이분법에서 출발하지 않았다. 질서가 있는지(hierarchy, 하이어라키), 아니면 복잡하여 질서가 잘 드러나지 않는지(heterarchy, 헤테라키)에 대한 논쟁이 그 시작이다. 하이어라키는 서열을 뜻하는 위계(位階)로 풀이된다. 질서가 있으되 잘 드러나지 않는 복잡한 상황을 일컫는 헤테라키는 혼계(混界) 또는 비위계라고 불린다. 혼계는 권한이 분산되고 협력과 유연한 작동이 가능하여 수평적 조직으로 정의되기도 한다. 하지만 혼계를 수평적 조직으로 단언하면 안된다. 그 이유는 수직적 조직의 폐해를 극복하기 위해 수평적 조직으로의 변화를 급속히 이행하는 많은 경우 예기치 못한 변수와 왜곡이 불거지고 구성원들이 느끼는 피로감과 스트레스가 증폭될 수 있기 때문이다. 현장에서 완벽한 수평이란 존재하지 않거나 구현되지 않는 까닭이다. 혼계가 지향하는 것은 기계적으로 완벽한 수평이라기보다 각자의 역할에 따른 행동이 보장되고 그 바탕 위에 서로 건강한 관계를

최근 월드컵이나 올림픽을 통해 언론에 이슈가 된 특정 스포츠 협회들은 법적인 비영리 조직이다. 이 조직의 본질적 존재 이유는 돈을 버는 행위와 분명 거리가 있다. 이러한 결사체의 본질적 취지는 구성원들의 권익을 보호하여 사회에 기여하는 일이다. 이 특수성에 대한 이해가 부족할 때 조직은 언제든 문제가 발생하며 그 부작용은 고스란히 사회의 부담으로 돌아온다. 비영리성(Not-for-profit)을 가진 조직이 추구하는 가치와 의미를 경시하고 기업 오너와 같이 독선적으로 결정을 반복하거나, 매사 효율성만 따지는 조직운영을 통해 보여주기식 숫자놀음(bean counting)만 한다면 조직은 본연의 힘을 잃고 망가지기 마련이다. 안타까운 사실은 많은 협회들이 국민들의 시선에서는 공적 조직의 측면이 떠오르지 않는, 그저 이익 단체 정도로만 인식된다는 사실이다. 문제가 무엇일까? 우리 사회를 이끌어가는 대표적인 조직은 정부 조직과 기업 조직이 대표적이다. 그러나 소리 없이 사회를 유지하는 조직도 많다. 국가마다 이를 지칭하는 이름과 범위는 차이가 있으나 대체로 비영리 조직(Non-profit organization, NPO)이라 부르고 있다. 과거 시민단체를 일컬어 NGO(Non-government organization)로 지칭했던 우리 사회의 오래된 오해는 아직까지 혼란함을 가중시키고 있다. NGO는 국제적인 규모, 의사결정을 위한 거버넌스 체계 보유 등의 조건을 통과하여 UN이나 ILO 등의 국제기구에서 승인하는 규모 있는 비영리조직의 인증 용어다. UN이 창설된 1945년 처음 사용된 NGO라는 용어(Thomas Davies)는 UN헌장(United Nations Charter) 71조에서, 경제사회이사회에 협의자 지위를 수여받은 기관으로 정의할 수 있으며 현재 6000개 내외로 추산된다. 일반적인 비영리 조직을 칭한다면 NPO로 불러야 적합하다. 우리 사회의 NPO는 얼마나 많을까? 관행적으로

온라인 기반 스크랩 서비스 중 ‘미로’와 ‘비캔버스’라는 곳이 있다. 최근 원격근무가 대중화되면서 크게 주목을 받는 서비스 중 하나다. 포스트잇 방식을 활용해 팀별 토론까지 가능하게 해 호평을 받고 있다. 온라인으로 하는 토론이 처음엔 어색하게 느낄 수 있지만 실제로 서비스를 사용해본 결과 대부분의 사람이 금세 적응하고 토론에 몰입했다. 사람들이 이 서비스에 금세 적응한 것처럼, 대면을 기반으로 성장해온 비영리 영역도 언젠간 ‘느슨한 조직 문화’와 ‘비대면 활동’에 익숙해지는 날이 오진 않을까. 좋은 점도 있을 것이다. 온라인 행사가 늘어나면 거동이 어려운 장애인의 정보 접근권이나 사회 참여권도 확대될 수 있다. 재택근무로 이동량이 줄면 탄소배출이 감소할 수도 있다. 지금 비영리 영역 안에서도 코로나 19 이후에 대한 여러 시선이 교차하고 있다. 이 시각은 크게 세 가지로 정리할 수 있다. 첫 번째, 전자책이 나와도 종이책이 팔리는 것처럼 코로나 19 이후에도 대면 활동의 비중이 일부 줄어드는 정도의 작은 변화만 있을 것이라는 보는 시각이다. 전통적인 비영리 활동 방식을 고수하는 가장 보수적인 시각이다. 두 번째, 온라인상에서 네트워킹과 협업을 도와줄 기술이 새로 나와 비영리가 하던 일부 활동에 적용되는 정도의 변화가 일어날 거라고 보는 시각이 있다. 이런 시각을 가진 사람들은 여전히 비대면을 대면의 보조 활동 정도로 본다. 변화에 대한 중도적 시각이라 하겠다. 세 번째, 온라인 중심 활동이 대면 활동을 거의 완벽하게 대체할 수 있을 것이란 시각이다. 이 의견을 가진 사람 중에는 비대면 활동이 대면

“코로나 19로 인한 불황이 장기화되면 후원금이 줄어들 텐데, 재정 환경이 열악한 작은 단체들이 살아남을 수 있을까?” 요즘 비영리조직 관계자들 사이에서 나오는 이야기다. 코로나 19 이후를 준비하는 비영리조직은 직원들의 ‘고용 유지’를 최우선으로 생각하면서도, 조직 생존과 해산에 관한 새로운 시나리오까지 생각해야 하는 상황에 놓였다.  아무런 재난이 없는 상황을 전제하고 만들어진 조직 운영 방식을 완전히 바꿀 각오를 해야 한다는 뜻이다. 상근 인력의 숫자나 임대료 등 일반적인 비용 축소 방안도 통하지 않을 정도의 재정 상황이 극한에 치달은 조직은 해산을 고민하는 경우도 있을 것이다. 이 경우, ‘발전적인 해산’이라는 상상을 해 보면 어떨까. 중요 활동을 남겨둔 채 사무실과 상근 인력이 없는 네트워크나 자원봉사 조직으로 바꾸는 방법이 있을 것이다. 직원 임금을 고정급여가 아닌 성과급 방식으로 지급할 수도 있다. 이때 필수적으로 도입될 재택근무나 자율근무의 확대에 대한 대응법도 고민이 필요하다. 노동 강도와 성과를 명확히 평가하고 보상할 체계도 만들어야 한다. 이런 식의 새로운 조직 운영 방식을 찾는 실험을 이미 시작한 단체도 있다. 상근자가 아닌 일반 시민이나 자원봉사자와의 협력 방법도 다시 구상해야 한다. 사회적 거리 두기로 인해 온라인을 기반으로 한 소규모 모임이 확산하고 있는데, 이것도 비영리조직들에 고민거리를 던져준다. 코로나 19 사태 이전에도 이미 ‘가볍게 연결되기’를 선호하는 2030세대가 사회 주류로 떠오르면서 개인보다 조직을 중시하던 비영리 운영 방식은 변하기 시작했다. 재난은 조직에 지친 시민들이 개인 대 개인으로 느슨하게 연결되는 흐름을 가속할 것이다. 전통적인

어딜 가나 코로나19 이야기다. 미디어에도 코로나 19 이야기가 가득하지만, NGO나 NPO 등 비영리조직이 큰 역할을 했다는 소식은 들리지 않는다. 존재감이 느껴지지 않을 정도다. 거대한 재난인 코로나19가 전 세계를 바꾸고 있는 지금, 비영리 영역은 다른 어떤 분야보다 커다란 위기를 맞았다. 스스로의 존재 이유라고 할 수 있는 사회적 역할과 정체성을 증명하고 재난 이후에도 살아남을 방법을 찾아야 하기 때문이다. 코로나 19로 장애인·저소득층 등 사회취약계층이 더 큰 고통을 받고 있다는 사실은 이미 잘 알려졌다. 비영리조직 대부분이 이들에게 복지 서비스를 제공하기 위해 존재하지만, 코로나 19 국면에선 속수무책이었다. 감염병 확산 방지를 위해 대면 활동이 제한되면서 노인·장애인 복지관과 지역아동센터 등의 복지 시설과 도서관·평생교육원 등 지역사회 서비스 센터, 비영리활동의 거점이라 할 수 있는 자원봉사센터 등 많은 시설이 문을 닫았다. 이들 시설 대부분이 개관 이래 최초의 휴관을 겪었다. 비영리기관과 이들이 돕던 사회적 약자들이 할 수 있는 일은 그저 기다리는 것뿐이었다. 문제는 코로나 19 사태가 끝나도 비영리 영역의 약화는 계속될 가능성이 크다는 점이다. 코로나19로 복지·공공서비스 전달체계가 ‘올스톱’ 수준으로 무너지면서, 정부와 민간의 관계성이 달라질 조짐이 보이고 있기 때문이다. 과거 복지·공공서비스 전달체계에 문제가 생길 때마다 정부는 비영리조직 등 민간 영역의 복지 관계자들에 대한 개입과 관리를 강화했다. 이번에도 비슷한 상황이 올 가능성이 크다. 비영리 관계자들 사이에선 코로나19 시국에서 시민의 건강과 위생 관리 역할을 독점하게 된 정부가 앞으로의 민관 파트너십을 이끌며 ‘관 주도’ 방식을

비영리 전반이 몸살을 앓고 있다. 비영리조직 관리자들은 ‘요즘 애들은 이해할 수가 없다’고 하소연이다. “사명감도 없고, 시키는 일만 하고, 할 만 하면 이직이니 뭐니 딴생각을 한다”고 한다. “우리 세대는 적은 돈 받으면서도 열정적으로 일했다”는 이야기도 뒤따른다. 반면 ‘요즘 애들’도 할 말은 있다. “처음에 비영리기관을 알게 됐을 땐 가슴이 뛰었는데, 일해보니 조직의 겉과 속이 다르다”고 한다. “일하는 곳이 뭐 하는 곳인지 모르겠다”는 이야기도 나온다. 신입들은 머지않아 떠나고, ‘일할 사람’이 없다며 위에서는 난리다. 문제가 뭘까. 해결의 실마리는 어디서 찾을 수 있을까. 이재현<사진> NPO스쿨 대표는 “지난 20여년간 조직운영 방식을 돌아봐야 할 때”라고 이야기한다. “너나없이 ‘똑똑한 조직’이 되기 위해 애쓰는 동안 서서히 건강을 잃어왔다”고 한다. 지난 3월, ‘건강한 조직’을 출간한 이재현 대표에게 ‘비영리 조직의 건강성’에 대해 물었다. 그는 경실련, 대한상공회의소를 거쳐 사회복지공동모금회, 미국 유나이티드웨이에서 근무했다. 2년 전 NPO스쿨을 만들고 다양한 비영리들을 만나 온 비영리 조직 전문가다.  ◇제 3섹터, ‘건강성’ 잃은 ‘똑똑한’ 조직들 책에서, 그는 가상의 비영리단체를 소개한다.  가상의 단체지만, 대부분의 비영리 조직이 밟아온 이야기. 이 대표는 “비영리조직이 존재 의의에 대한 고민을 멈추고 효율적인 방식의 운영에만 집중하다 보니 구성원들을 수동적으로 만들고 사업을 관행화 시켰다”며 “비영리는 사명과 가치 기반으로 설립된 조직이고 그렇게 돌아가야 한다”고 했다. ㅡ책 제목이 ‘건강한 조직’이다. 조직의 건강성을 다룬 이유가 무엇인가. “지난 몇 년간 컨설팅을 통해 100여곳의 비영리조직, 신입활동가에서부터 사무총장 등 다양한 사람들을 만났다. 모두가 비슷한 휴유증을