10대 기업가 재단이 바꾼 세상의 지도 <9> 오미디야르 네트워크 비영리·LLC를 동시에 활용한 ‘듀얼 체크북’ 모델의 원조 AI·플랫폼 독점·자본주의 규칙을 다시 설계하는 실험실 “사람은 태어날 때 비슷한 능력을 갖지만, 기회는 평등하지 않다.” IT로 부(富)를 쌓은 기업가가 다시 디지털 기술의 형평성과 접근성을 위해 돈을 쏟아붓고 있다. 온라인 경매 플랫폼 이베이(eBay)를 창업해 31세에 억만장자가 된 피에르 오미디야르(Pierre Omidyar) 이야기다. 그는 기술이 사람들을 연결하고 신뢰를 만들 수 있다는 경험을 바탕으로 2004년 아내 팸 오미디야르(Pam Omidyar)와 함께 ‘오미디야르 네트워크(Omidyar Network·ON)’를 세웠다. “사람은 기본적으로 선하다”는 믿음 아래, 잘 설계된 시장과 디지털 플랫폼이 개인의 잠재력을 끌어올릴 수 있다는 확신에서 출발한 실험이었다. 오미디야르 네트워크의 목표는 명확하다. 디지털 혁신의 과실이 극소수 빅테크 기업으로 집중되는 구조를 깨고, 기술 발전이 더 많은 시민에게 돌아가도록 ‘게임의 규칙’ 자체를 바꾸겠다는 것이다. 그가 택한 방식은 자선(Grant)과 투자(Investment)를 병행하는 ‘투 트랙’ 전략이다. 공익단체에는 보조금을 주고, 사회적 가치를 추구하는 기업에는 직접 자본을 넣는다. 전통적 자선과 벤처캐피털을 결합한 하이브리드 모델이다. ◇ 우리는 하이브리드 재단…“단일한 수단이 아니라, 전체 도구 상자를 쥔다” 이베이가 이커머스라는 새 시장을 열었다면, 오미디야르 네트워크는 실리콘밸리 필란트로피의 새 문법을 열었다. 하나의 이름 아래 비영리 재단(Foundation)과 유한책임회사(이하 LLC)를 나란히 둔 ‘하이브리드 재단’ 구조를 도입한 것이다. 이후 마크 저커버그의 ‘챈 저커버그 이니셔티브(CZI)’나 로렌 파월 잡스의 ‘에머슨 컬렉티브(Emerson Collective)’가 잇달아 이 모델을 벤치마킹했다.  배경에는 전통적 재단 모델에 대한

10대 기업가 재단이 바꾼 세상의 지도 <7> 스콜 재단 사회적 기업가정신 정의하고 스콜 포럼·스콜 어워드로 사회혁신 생태계의 뼈대를 세우다 ‘영웅적 기업가’에서 ‘시스템 오케스트레이터’로, 스콜式 필란트로피 진화기 제프 스콜(Jeff Skoll)은 ‘테크 1세대 억만장자’ 가운데서도 독특한 궤적을 가진 인물로 꼽힌다. 온라인 경매 플랫폼 이베이(eBay)의 초대 사장으로 기업공개(IPO)를 이끌며 막대한 자산을 쌓았지만, 경영 일선에서는 일찍 물러났다. 이후 그가 붙잡은 화두는 “돈을 버는 법”이 아니라 “돈을 쓰는 방식”이었다.  1999년 설립된 스콜 재단(Skoll Foundation)은 그 질문 위에서 탄생한 실험장이다. 스콜은 이베이에서 번 돈의 상당 부분을 재단에 출연해 전 세계 사회혁신가에게 ‘장기 자본’을 맡기는 구조를 설계했다. 사업 아이템보다 ‘사람’을 먼저 보고 투자하는 벤처캐피털의 문법을 자선 영역으로 옮겨온 셈이다. 프로젝트 한 건, 성과 지표 몇 개가 아니라 “불공정한 구조를 바꾸겠다는 문제의식과 그걸 끝까지 밀어붙일 리더십”에 베팅하는 모델. 스콜 재단이 현대 필란트로피에서 ‘임팩트 베팅’의 시초로 불리는 이유다. ◇ “선한 일을 하는 선한 사람에게 베팅하라” 스콜 재단의 설립 철학은 한 문장으로 요약된다. “선한 일을 하는 선한 사람들에게 베팅하라(Bet on good people doing good things).” 이 조언을 건넨 이는 미국 시민사회 원로 존 가드너(John W. Gardner)다. 존슨 행정부에서 보건교육복지부 장관을 지내고, 시민단체 ‘커먼 코즈(Common Cause)’와 ‘인디펜던트 섹터(Independent Sector)’를 만든 인물이다.  이베이 상장으로 갑작스럽게 억만장자가 된 제프 스콜은 “이 돈을 어디에, 어떻게 써야 하는가”를 고민하다 가드너를 찾아갔다. 당시만 해도 스콜 재단은

10대 기업가 재단이 바꾼 세상의 지도 <6> 윌리엄 앤 플로라 휴렛 재단 오픈코스웨어·클라이머트웍스·기후 금융으로 ‘시스템을 바꾸는 자본’ 실험 돈을 쓰는 법보다 ‘어디까지 바꿀 것인가’를 먼저 묻는 실리콘밸리 재단 크루즈선은 요트보다 뱃머리를 돌리기 어렵다. 규모가 큰 조직일수록 변화 속도가 더디다는 뜻이다. 대형 재단도 마찬가지다. 연결된 사람과 돈이 많을수록 방향을 바꾸기 힘들다. 그럼에도 ‘배우면서 전략을 고친다’는 원칙 아래 유연하게 진화해 온 재단이 있다. 실리콘 밸리 1세대 기업 휴렛 패커드 공동 창업자 윌리엄 휴렛(William R. Hewlett)이 세운 ‘윌리엄 앤 플로라 휴렛 재단’(The William and Flora Hewlett Foundation·이하 휴렛 재단)이다. 이 재단의 출발점은 창업자의 오랜 실험과 고민이었다. 휴렛은 10년에 걸친 다양한 필란트로피 방식 연구 끝에 1966년 자신의 이름을 딴 ‘윌리엄 R. 휴렛 재단’을 세웠다. 이후 아내 플로라 휴렛(Flora Hewlett)이 세상을 떠나며 대부분의 유산을 재단에 남겼고, 이를 기려 재단 명칭도 지금의 ‘윌리엄 앤 플로라 휴렛 재단’으로 바뀌었다. 윌리엄 휴렛 역시 막대한 유산을 재단에 추가로 기부했다. 이렇게 축적된 자산은 현재 139억 달러(약 20조4100억원)에 이르며, 휴렛 재단은 미국에서 7번째로 큰 재단(private foundation)으로 꼽힌다. ◇ 전략은 고정값이 아니다, 휴렛 재단의 세 번의 전환점  변화는 재단의 핵심 가치였다. 가족이 아닌 첫 회장으로 취임한 로저 W. 하인스(Roger W. Heyns·전 캘리포니아대(UC) 총장은 생전 재단 활동에 깊이 관여했던 플로라 휴렛이 “재단이 시대의 도전에 맞춰 끊임없이 바뀌고 발전할 수 있는 유연성을 갖기를 바랐다”고

10대 기업가 재단이 바꾼 세상의 지도 <5> 엑스프라이즈 재단 정부·대기업이 풀지 못한 난제를 ‘인센티브 경연’으로 공론장에 올리다 경쟁의 문법으로 사회혁신을 끌어내는 엑스프라이즈의 실험 공모전 하나가 민간 우주기업의 등장을 재촉하고 성장의 불씨를 당겼다. 엑스프라이즈(XPRIZE) 재단이 주최한 ‘안사리 XPRIZE’다. 1996년 1000만 달러(한화 약 147억원) 상금을 걸고 시작된 이 대회는 전 세계 팀을 향해 두 가지 조건을 내걸었다. ‘정부 지원 없이 민간 자금만으로’, 그리고 ‘재사용 가능한 유인 우주선으로 두 차례 우주 비행을 수행하라’는 것이었다. 상업적 우주비행 시장의 가능성이 현실의 문턱을 넘어선 순간이었다. ◇ 경쟁에 모이는 아이디어가 혁신을 만든다 인류를 위한 혁신을 촉진하는 엑스프라이즈(XPRIZE)의 접근법은 독특하다. 유망한 인재를 선별해 자금을 지원하는 전통적 방식 대신, 인재들이 스스로 몰려와 경쟁할 수 있는 ‘인센티브 공모전’을 설계한다. 안사리 XPRIZE처럼 불가능해 보일 만큼 과감한 목표를 제시하고, 그 위에 거액의 상금을 얹는 구조다. 엑스프라이즈의 논리는 분명하다. 인센티브 경연대회는 전 세계 혁신가에게 독창성을 발휘할 무대를 제공하고, 대담한 아이디어가 지닌 위험을 분산하며, 무엇보다 ‘측정 가능한 결과’를 남길 수 있는 가장 효율적인 방식이라는 것이다. 엑스프라이즈 재단은 1994년 미국에서 공식 출범했다. 창업자는 그리스계 미국인 공학자이자 의사인 피터 디아만디스(Peter H. Diamandis)다. 흥미로운 점은 출범 당시 디아만디스에게는 상금으로 줄 1000만 달러가 없었다는 사실이다. 거부(巨富)가 막대한 사재를 출연해 설립하는 일반적인 ‘사적 재단(Private Foundation)’과 달리, 엑스프라이즈는 아이디어 하나로 외부 후원자를 찾아 나서는 ‘공익 자선단체(Public Charity)’의 길을 택했다. 그는 “우주여행을

10대 기업가 재단이 바꾼 세상의 지도 <4> 뮬라고 재단 현장을 직접 찾고, 간접비가 아닌 ‘실질 변화’로 책임을 묻는 재단 지원 방식부터 평가 기준까지, 자선의 오래된 관성을 뒤집다 기부 현장에서 가장 민감한 숫자 가운데 하나가 ‘운영비 비율’이다. 기부자(펀더·funder)는 간접비를 낮추라고 압박하고, 비영리 단체는 인건비와 조직 운영에 숨통을 틔워 달라고 요구한다. 미국 샌프란시스코에 본부를 둔 ‘뮬라고 재단’은 이 익숙한 줄다리기를 애초에 건너뛰는 길을 택했다.  “운영비 상한은 없다”, “인건비를 얼마로 가져갈지는 조직이 스스로 정할 일”이라고 못 박고, 제안서와 보고서 대신 재단 사람을 현장에 먼저 보낸다. 직원들이 탐사 기자처럼 지구 곳곳을 돌며 “정말로 세상을 바꾸고 있는 팀”을 찾아내는 데 시간과 에너지를 쏟는다. 이 재단이 스스로를 설명할 때 쓰는 말은 간단하다. “우리는 이윤 대신 임팩트를 수익으로 계산하는 자선 벤처 펀드입니다.” ◇ 의사와 은행가 형제가 만든 ‘사회적 R&D 자본’ 뮬라고 재단은 미국 샌프란시스코에 기반을 둔 사적 재단(private foundation)이다. 이 재단의 뿌리는 우간다 수도 캄팔라의 ‘뮬라고 병원(Mulago Hospital)’에서 시작된 한 의사의 문제의식이다. 1980년대부터 이 병원에서 근무했던 소아과 의사 라이너 아른홀트(Rainer Arnhold)는 극심한 빈곤과 질병의 현장을 목격하며 “가난한 사람들의 삶을 근본적으로 바꾸는 솔루션”에 평생을 걸었다. 그가 요절한 뒤, 형이자 투자은행가였던 헨리 아른홀트(Henry Arnhold)가 유산을 토대로 1990년대 초 재단을 세웠다. 의료 현장의 문제의식과 금융·투자업계의 분석력이 한 재단 안에서 만난 셈이다.  현재 뮬라고 재단의 보유 자산은 약 3억7000만달러(약 5400억원) 안팎, 매년

10대 기업가 재단이 바꾼 세상의 지도 <3> 포드재단 시민권운동·민주주의 위기·팬데믹 걸쳐 ‘사회정의 재단’으로 진화한 90년 장기·무제한 지원, 사회적 채권 발행까지…필란트로피의 새 역할을 실험하다 1936년 자동차 산업의 거대 자본에서 출발한 포드재단(Ford Foundation)은 오늘날 전 세계 불평등 구조를 해부하고 바꾸는 ‘사회정의 재단’으로 불린다. 단순한 기부를 넘어 교육·민주주의·경제 시스템까지 문제의 뿌리를 겨냥해온 이 재단의 궤적은, 필란트로피가 시대 변화 속에서 스스로의 역할을 어떻게 재정의해왔는지를 보여준다. 포드재단은 포드자동차(Ford Motor Company) 창립자 헨리 포드(Henry Ford)의 아들이자 기업 후계자인 에드셀 포드(Edsel Ford)가 “모두의 공공 복지를 위하여”라는 취지로 2만 5000달러(한화 약 3700만원)를 출연하며 출범했다. 이후 포드가(家)의 유산이 대거 유입되면서 재단은 단기간에 세계 최대 규모로 커졌다. 설립 초기에는 과학·교육·자선을 중심으로 공공복지를 넓히는, 당시 대형 재단들이 공유하던 전통적 공익 모델을 따랐다. 전환점은 헨리 포드 2세 시기였다. 헨리 포드와 에드셀 포드의 사망으로 거액의 유산이 재단으로 흘러들어오자 “막대한 자원을 어떻게 책임 있게 사용할 것인가”라는 질문이 내부에서 제기됐다. 당시 자산은 4억7000만달러(한화 약 6900억원)로 이미 록펠러·카네기 재단을 뛰넘어서는 규모였다. 재단은 변호사이자 투자은행가였던 H. 로언 게이더에게 역할 재정립을 맡겼고, 1950년 공개된 ‘게이더 보고서(Gaither Report)’는 단순한 구호금으로는 사회문제의 근본적 해결이 불가능하다고 선언했다. 문제의 뿌리는 제도·교육·경제 구조에 얽혀 있으며, 재단은 이 구조 자체를 바꾸는 역할을 해야 한다는 결론이었다. ◇ 사회정의가 재단의 정체성이 되기까지 재단이 ‘사회정의’를 전면에 내세운 것은 1960년대 말이다. 인종차별 철폐 요구가 전국으로 번지고, 마틴 루서 킹

10대 기업가 재단이 바꾼 세상의 지도 <2> 록펠러 재단 근본 원인 파고드는 ‘과학적 자선’ 식량·보건 넘어 사회 구조 개혁에 투신 “실패도 공유해야 진짜 파트너” 한때 ‘미국 역사상 가장 미움받은 기업가’였던 사람이 오늘날 미국 자선의 기둥을 세운 주인공으로 평가받는다. 석유왕 존 D. 록펠러다. 그가 남긴 재산은 한때 미국 정유산업의 90%를 장악하며 독점과 로비의 상징이었지만, 역설적으로 그 돈은 이후 110년간 미국 공익제도의 뼈대를 만드는 자본으로 쓰였다. 1913년 문을 연 록펠러 재단은 지금까지 260억 달러(한화 약 35조원)를 교육·보건·농업혁신에 투입하며 현대 자선의 방향을 바꿔왔다. 독점 자본의 그림자를 남겼던 인물이, 정작 미국 공공 시스템의 초석을 놓는 데 결정적 흔적을 남긴 셈이다. 19세기 말, 록펠러가 세운 스탠더드오일은 미국 정유산업의 90%를 지배한 독점 기업이었다. 철도회사와의 비밀계약, 경쟁사 압박, 정치 로비까지 ‘무자비한 자본가’의 상징이었다. 그런 록펠러가 기부를 선언했을 때 여론은 싸늘했다. “오염된 돈으로 악행을 세탁하려는 것 아니냐.” 재단 인가안이 의회에 제출된 1910년, 거센 반대 속에 승인까지 3년이 걸렸다. 결국 1913년 3500만 달러(한화 약 514억원)를 출연하며 재단이 공식 출범했고, 이후 1929년까지 록펠러 가문이 기부한 금액은 40억 달러(한화 약 5조 8800억원)에 달한다. 현재 록펠러 재단은 약 60억 달러(8조 8000억원)의 자산을 운용한다. 주식, 채권, 부동산 등으로 포트폴리오를 다변화하며, 연방·주 정부의 보조금 없이 독립적으로 운영된다. 2024년 한 해 지원한 보조금 규모만 28억 달러(한화 약 4조 1200억원)를 넘는다. ◇ 과학이 이끄는 자선, ‘문제의 근본’부터