대체투자 전문 자산운용사에 사회공헌추진단이 생겼다고 하면 고개를 갸웃하는 분들이 적지 않다. 대기업 계열도, 금융지주 계열도 아닌 독립계 자산운용사라면 물음표는 더 커진다. 게다가 개인 고객을 상대하는 리테일보다 연기금과 공제회 같은 기관투자자의 비중이 압도적으로 높은, 전형적인 B2B 비즈니스를 하는 회사라면 더욱 그렇다. 자산운용사라고 하면 대개 숫자와 수익률, 투자 구조 같은 단어가 먼저 떠오른다. 반면 사회공헌은 소비자와 직접 만나는 기업이나 이익 규모가 큰 대기업의 일로 여겨지곤 한다. 그러니 상업용 부동산에 주로 투자하는 대체투자 하우스가 대표이사를 단장으로 한 사회공헌 조직을 꾸렸다는 소식이 다소 생경하게 들리는 것도 무리는 아니다. 실제로 우리 사회에서 기업의 사회공헌은 대체로 두 가지 동력으로 움직여 왔다. 하나는 그룹 차원의 방침이다. 계열사마다 사회공헌 예산과 조직을 두고 그룹의 가치를 함께 실천하는 방식이다. 다른 하나는 소비자와의 관계다. 브랜드 이미지가 곧 매출로 이어지는 B2C 기업일수록 사회공헌에 공을 들인다. 독립계 대체투자 운용사에는 둘 다 없다. 사회공헌을 하라고 요구하는 모회사나 지주사도 없고, 예산과 방향을 내려보내는 그룹 컨트롤타워도 없다. 사회공헌 소식을 보고 상품에 가입해 줄 대중 소비자도 거의 없다. 하지 않을 이유는 많지만, 해야 할 ‘외부의 이유’는 좀처럼 찾기 어려운 구조다. 누가 시켜서도, 누구에게 보여 주기 위해서도 아니라면 실마리는 안에서 찾을 수밖에 없다. 그 기업이 무엇으로 먹고사는지, 곧 ‘업의 본질’이다. 필자는 롯데그룹에서 커뮤니케이션과 CSR 업무를 경험하며 한 가지 확신을 얻었다. 사회공헌이 오래 지속되려면 바로 그 업의 본질에서 출발해야