독일 경제의 핵심은 대기업이 아닌 중소기업, 즉 미텔슈탄트(Mittelstand)다. 미텔슈탄트는 직원이 500명을 넘지 않고 매출은 5000만 유로(약 670억원) 미만인 기업으로, 독일 전체 기업의 99%를 차지한다. 독일의 경영학자 헤르만 지몬은 ‘연 매출 40억 달러 미만으로 대중들에게 잘 알려져 있지 않고 수출을 위주로 하며 세계 시장에서 1~3위 또는 소속 대륙에서 1위를 차지하고 있는 글로벌 강소기업’을 히든챔피언이라고 정의했는데, 2017년 기준 독일의 미텔슈탄트 1300여개가 히든챔피언이었다. 전 세계 히든챔피언 2700여개(2017년 기준) 중 절반 가까이가 미텔슈탄트인 셈이다. 대다수의 미텔슈탄트들은 가족소유 경영을 한다. 이들 기업의 특징은 첫째, 기업인이 직원에 대해 큰 책임의식을 가지고 가족처럼 대한다는 점이다. 둘째, 가족 경영이라는 특성 덕분인지 다음 세대를 생각하는 지속가능하고 장기적인 경영 방식을 가지고 있다. 셋째, 기업이 속한 도시나 지역, 환경을 위해 무언가를 해야 한다고 느낀다는 점이다. 이런 이유로 히든챔피언들은 사회공헌 활동이나 재단 설립을 통해 세상에 기여하고 있으며, 재단을 통해 가문의 헤리티지(유산)를 이어가는 시스템을 구축하고 있다. 몇 가지 사례를 살펴보자. 디지털 시대, 필기구를 통해 지속적인 성장을 하고 있는 ‘파버카스텔’은 독일의 대표적인 히든챔피언이다. 설립자인 안톤 볼프강 폰 파버카스텔 백작은 “사업가로서 절대로 미래 세대의 비용을 사용해 이익을 창출하지 않겠다”는 말을 남길 정도로 기업의 사회적 책임에 대한 인식이 확고했다. 파버카스텔은 연간 20억 자루의 연필을 제작하고 있는데, 이를 위해서는 약 15만톤의 목재가 필요하다. 목재의 조달로 황폐해지는 지구에 대한 책임을 느낀 파버카스텔은 브라질 사바나 황무지에 여의도의 30배가 넘는

영리기업과 비영리단체는 그 경계가 명확하고 서로의 역할이 다르다는 것이 사회 통념이다. 영리기업은 수익 창출과 주주이익이 우선이고, 비영리단체는 사회적 가치 창출과 공공의 이익이 우선이다. 하지만 지난 10년간 영리기업에서 사회공헌을 담당하면서 깨달은 것이 있다. 영리기업이 사회적 가치를 창출하거나 비영리단체가 경제적 가치를 창출하는 일이 점점 늘어나는 것을 지켜보며 어떤 면에서는 둘이 크게 다르지 않다는 생각을 갖게 됐다. 시대적으로도 영리와 비영리의 경계가 모호해지고 있다. 기업을 통해 부를 창출한 비즈니스 리더 중에서 비영리단체를 설립해 사회변화와 혁신을 주도하는 사람들이 많아지고 있다. 비콥을 통해 사회혁신 기업을 발굴하는 미국의 비영리기관 ‘B Lab’을 이끄는 바트 홀라한은 스포츠 의류회사인 앤드윈의 회장이었다. 마이크로소프트의 설립자 빌게이츠는 2000년 최고경영자 자리에서 물러나 ‘빌앤멜린다게이츠재단’에서 활발하게 활동하며 기후변화 등 전 세계의 사회문제에 대한 이슈를 주도하고 있다. 파타고니아의 이본 쉬나드 회장은 전설적인 등반가, 서퍼, 환경운동가이다. 파타고니아는 ‘우리는 우리의 터전, 지구를 되살리기 위해서 사업을 한다’라는 사명 선언문을 바탕으로 집요하게 환경문제에 집중하고 있다. 기업인지 환경단체인지 헷갈릴 정도다. 또한, 비영리 영역에서도 대기업이 생겨나고 있다. 협동조합으로 시작한 스페인의 몬드라곤은 가전, 건설, 첨단산업을 바탕으로 250여개 사업체로 구성된 대기업으로 성장했다. 2008년 금융위기를 직원들의 해고 없이 극복하였으며, 오히려 1만 5000명의 신규 고용을 창출하며 안정적 성장세를 이어가 전 세계의 주목을 받았다. 주주가치 극대화와 이익을 추구하는 비즈니스 마인드가 우리 사회를 더욱 풍요롭게 하고 새로운 일자리를 창출하듯이, 사회적 가치와 나눔을 추구하는 비영리의 마인드는 지속가능한 포용적 사회를 위해

세상에는 다양한 종류의 ‘혁신’이 존재한다. 대표적인 게 기술의 혁신(Technology Innovation)과 개방형 혁신(Open Innovation)이다. 개방형 혁신은 코로나로 인해 촉발된 언택트, 디지털 전환과 함께 기존의 인공지능(AI), 사물인터넷(IoT), 로봇기술, 드론, 자율주행차, 가상현실(VR) 등 신기술의 융합을 통해 전 세계적으로 일어나고 있다. 또 하나 우리가 주목해야 할 게 바로 ‘사회적 혁신(Social Innovation)’이다. 사회문제를 해결하는 모든 분야에서 새로운 아이디어와 해결책이 나오고 있다. 사회적 혁신은 정부, 시민사회, 기업 등 섹터 간 경계를 넘어서는 ‘협력’을 기본으로 하고 있으며, 기꺼이 그 경계를 넘고자 하는 사회혁신가들에 의해 주도된다. 만약 시민사회가 정부를 불신하고, 정부는 시민사회와 소통하지 않으며, 기업의 사회공헌은 더 많은 이윤 추구를 위한 마케팅에 불과하다는 인식이 있다면 사회혁신적 아이디어의 협력적 성장은 불가능하다. 즉 사회 혁신을 위해서는 섹터 간 경계를 넘어 신뢰관계를 맺고 그 관계를 바탕으로 사회구성원 모두가 미래 사회 문제 해결에 적극적으로 나서야 한다. 이번 칼럼에서는 정부, 기업, 비영리 간 협력을 통한 사회 혁신 사례와 이러한 성공을 가능케 한 사회혁신가들을 소개하고자 한다. 한국 사회에서의 경제적 격차에 따른 교육 불평등 문제를 해결하기 위해 하버드 출신의 대표들이 모여 2012년 설립한 사단법인 ‘점프’는 당시만 해도 대학생 십여명의 교육봉사 활동이었다. 사단법인 점프는 한국의 ‘Teach for America(교육을 통해 미국 사회를 변화시키는 대표적인 미국의 교육 관련 비영리단체)’를 꿈꾸며 미래세대를 위한 교육에 관심이 있는 기업과 사업모델의 정교화를 위해 장학사업에 전문성이 있는 장학단체를 파트너로 참여토록 설득했다. 2013년 점프의

1990년 발간된 ‘비영리단체의 경영’에서 피터 드러커는 기업을 영리 기업, 정부 기업, 비영리 기업으로 구분했다. 영리 기업의 목적은 수익 창출, 정부 기업의 목적은 정책의 안정적인 정착, 비영리 기업의 목적은 ‘한 사람의 변화’라는 경영학 구루의 주장이 흥미롭다. 피터드러커는 80세가 넘은 나이에 왜 ‘비영리단체의 경영’이라는 책을 쓰게 되었을까. 아마도 평생 영리기업의 경영을 연구한 학자가 사회발전을 위해서는 비영리 조직의 전략적 경영이 필요하다는 깨달음을 얻은 것은 아닐까 하는 생각을 해본다. 피터 드러커의 주장처럼 비영리단체의 목적이라 할 수 있는 ‘변화된 인간’은 지속가능한 사회를 위한 필수적인 자원이다. 정부와 기업의 재정적 자원만으로는 복잡해진 사회문제를 해결하는 게 불가능하다. 따라서 변화된 인간을 육성해 사회적 자원이자 인적 자원을 창출하는 비영리단체의 중요성이 더욱 커지고 있다. 한국에서도 사회복지공동모금회, 적십자사, YMCA, 의료법인, 학교법인, 사회복지법인, 장학재단, 문화예술단체 등 수많은 비영리단체가 양극화 해소, 삶의 질 향상, 인재 육성, 교육 및 문화격차 해소를 위해 정부, 기업과 협력하고 있다. 저출산, 양극화, 기후변화 등 우리의 미래사회 문제는 더더욱 해결하기 어려워질 것이므로 비영리단체도 더 큰 임팩트를 창출하기 위해서는 전략적 경영을 통해 브랜드를 강화할 필요가 있다. 비영리단체의 리더들은 조직의 철학과 사명을 구체적으로 정의하고 목적 달성을 위한 차별화된 전략을 수립하며, 조직원들의 성장을 통해 전략을 효율적으로 수행하고 그 성과를 분석, 평가하고 공유해야 한다. 더불어 조직의 미션과 연계되는 전략사업의 적극적인 대내외 커뮤니케이션을 통해 비영리단체 비전을 브랜딩하고 이해관계자와 공유하여 일반 대중의 인식 변화에 기여해야 한다.