2012년 구글의 슈퍼컴퓨터 중 하나가 신문 헤드라인을 장식했습니다. 유튜브 영상에 있는 섬네일 1000만개를 훑어본 후 75%의 정확도로 고양이를 구분한다는 것입니다. 놀라운 일처럼 보이지만, 잘 생각해보면 인간의 경우 네 살짜리 꼬마들조차 완벽하게 해내는 일이지요. “우리는 컴퓨터 혼자서 해낸, 별것 아닌 일들에는 감동하면서도 인간이 컴퓨터의 똑똑하지 못한 부분을 채워주며 이뤄낸 커다란 업적들은 무시한다”는 말을 한 이는 바로 피터틸입니다. 전자결제시스템 회사 페이팔 CEO이자, 실리콘밸리를 움직이는 파워 그룹 ‘페이팔 마피아’의 대부이지요. 페이스북 친구 중 몇몇이 하도 칭찬을 많이 해서, 연말에 읽어본 책 ‘제로투원(Zero to One)’의 저자입니다. 그는 ‘빅데이터’에 대해서도 쓴소리를 쏟아냅니다. “빅데이터는 보통 아무짝에도 쓸모없는 데이터다. 오직 인간만이 쓸모 있는 통찰 결과를 찾아낼 수 있다.” 재밌는 내용은 또 있습니다. ‘왜 사람들이 경쟁을 건강하다고 믿는 걸까.’ 의문을 제기합니다. 그는 셰익스피어의 연극 ‘로미오와 줄리엣’을 기초로 ‘게이츠(MS)와 슈미트(구글)’ 연극을 이야기합니다. 신생기업일 때 각자 번영하던 이들 가문은 점차 성장하면서 서로 경쟁에 집착했고, 그 결과 홀연히 애플이 나타나 두 가문을 모두 제쳤습니다. 그는 “경쟁하지 말고 (창조적) 독점을 하라”고 주장합니다. 경쟁에서 이겨봤자 1에서 n이 될 뿐이요, 무언가 새로운 것을 창조해야 0에서 1이 된다는 것입니다. 숙박공유기업 에어비엔비처럼 누구나 생각할 수 있지만 아무도 발견 못한 비밀을 발견해야 위대한 기업을 만들 수 있다고 합니다. 공익 분야가 시장이 얕다 보니 경쟁자가 없는 게 내심 불안했고, 컴퓨터도 기사를 쓰는 시대에 ‘인사이트(insight)가 있는 매체를 만들자’며 구닥다리

‘수송보국(輸送報國·수송업을 통해 나라에 보답한다).’ 대한항공 창업주인 고(故) 조중훈 회장이 가졌던 신념입니다. 칼럼을 쓰려고 책상에 앉아 있는데, 문득 딸에게 읽어보라고 선물한 ‘대한민국을 바꾼 경제거인 시리즈'(FKI미디어) 책이 눈에 띄었습니다. 지금은 재벌이 된 대한민국의 대표 기업 창업주들 이야기를 엮은 청소년 도서입니다. 9권(조중훈처럼)을 열어보니, 1945년 11월 인천시 해안동에서 트럭 한 대를 가진 청년이 ‘한진상사’라는 간판을 내걸고 장사를 시작한 이야기가 나왔습니다. 8남매의 둘째로 태어난 후 가세가 기울어, 열일곱 나이에 혈혈단신 일본으로 건너가 선박 기술을 배운 식민지 청년이 바로 조중훈이었습니다. 모든 사람이 당장 필요한 물품을 들여오는 무역업에만 신경 쓸 때, 그는 물자를 원하는 곳까지 가져다줄 ‘수송’에 눈을 돌렸습니다. 책의 감수를 맡은 유재천 전 서강대 사회과학대학장은 “(당시 경영이 어려워 아무도 인수를 원치 않던) 대한항공공사, 대한선주, 인하공대 등을 인수한 조중훈 회장님은 기업의 이윤에 앞서 나라의 부름에 응하는 선공후사(先公後私)를 보여준 기업인”이라며 “가정 형편 때문에 중학교를 중퇴한 뼈아픈 경험에 대한 회한으로 직원들의 자녀가 학비 때문에 공부를 못하는 일이 없도록 세심하게 배려했고, 사재를 쏟아부어 인하대와 항공대를 있게 했다”고 적었습니다. 당시로서는 파격적으로 사내 대학까지 만들어 대학 교육을 받지 못한 직원들에게 배움의 기회를 주었다고 합니다. 조중훈 회장이 살아 있었다면, ‘조현아 전 부사장의 땅콩 회항 사건’을 지켜보면서 무슨 생각이 들었을까요. 나눔이나 배려, 사회에 대한 기여 등과 같은 ‘가치 있는 일’은 아무나 할 수 있을 것 같지만, 실은 아무나 하지 못합니다. 자신이 직접 어려움을 겪어보았기에

제가 매달 한 번씩 참여하는 ‘사회적경제언론인포럼’이라는 공부모임이 있습니다. 시작은 작년 초쯤 사회적기업을 취재해온 ‘이로운넷’ 선배와 통화하면서 “출입처도 없는 외로운 기자들끼리 한번 모여보자”며 뭉친 게 계기였습니다. 매달 한 분씩 모셔서 사회적기업·협동조합 분야 이야기도 듣고, 토론도 합니다. 조선일보 더나은미래와 한겨레경제연구소가 함께하는 따뜻한 모습에 참석자 몇몇은 놀라기도 합니다. 이번 달에 만난 인물은 아쇼카의 이혜영 대표였습니다. 아쇼카는 사회 혁신 기업가(소셜 앙터프리너)를 지원하는 비영리 조직인데, 30여년 동안 88개국에서 아쇼카펠로 3000여명을 선정해 지원해왔습니다. 올해 노벨 평화상을 공동 수상한 아동 인권 운동가 카일라시 사티아르티(Kailash Satyarthi)씨는 무려 21년 전에 아쇼카펠로로 선정됐다고 합니다. 아쇼카펠로로 선정되면, 아쇼카는 생계비(1년 평균 5000만원)를 3년 동안 지원하는데, 3개월에 한 번씩 생활비만 입금할 뿐 영수증을 전혀 요구하지 않습니다. “도덕적 해이가 발생하지 않느냐”는 질문에 이혜영 대표는 “3000명 중 96%가 자기 조직을 성장시켰다”고 했습니다. 우리는 “한국 같으면 영수증 붙이느라 정신없거나, 누구 ‘백그라운드’로 이 사람 지원했느냐는 식의 공격이 들어올 것”이라고 씁쓸히 웃었습니다. 신뢰 자산이 참 무섭습니다. 아쇼카를 본뜬 재단도 많이 있다고 합니다. 에코잉그린(Echoing Green) 재단은 창립한 지 3년 이내의 스타트업 사회적기업가를 지원하고, 스콜(Skoll) 재단은 사회적기업가들을 발굴할 뿐 아니라 네트워크 확산에 주력합니다. 인터내셔널 브릿지스 투 저스티스(International Bridges to Justice)라는 비영리단체는 커가는 단계별로 에코잉그린-아쇼카-스콜의 지원을 모두 받았습니다. 이혜영 대표는 “한국에선 마치 사회적기업가가 사회적기업을 운영하거나, 비즈니스 모델이 반드시 존재해야 하는 것으로만 생각하는 게 안타깝다”며 “사회적기업가들은 영리와 비영리에 상관없이 사회문제를 해결하는 사람들이라는

“싸움과 권투의 차이가 뭔지 아세요? 룰(Rule)이 있느냐 없느냐죠. 저는 상담할 때 딱 두 가지 룰만 줍니다. 상대방의 얘기를 끊지 않을 것, 상대방이 한 말을 재확인할 것.” “부모가 자녀를 존중하면, 자녀는 집중력과 자신감을 갖게 되고, 리더십을 발휘하죠. 반면, 부모가 자녀를 간섭하면, 자녀는 한계를 정해 수동적이 됩니다.” 지난 19일 더나은미래가 이지웰가족복지재단과 함께 세 번째 부모교육포럼을 열었는데, 미국에서 10년 동안 가족 상담을 해온 남동우 한국가족상담센터 상담소장의 말이 인상적이었습니다. 룰과 존중. ‘왜 우리나라는 협력과 공유가 잘 안 될까’라는 제 오랜 고민을 해결하기 위한 단초가 아닐까 싶었습니다. 사회문제를 해결한 좋은 모델을 분석해보면, 한 단체나 개인이 해낸 게 아니라 파트너십을 통한 결과물이 대부분입니다. 하지만 우리나라에서는 돈을 주는 기업이나 정부, 현장에서 일을 하는 비영리단체·사회적기업과의 파트너십이 삐걱거리는 경우가 많습니다. 우습고 창피한 일이지만, 최근 몇 년간 협동조합 붐이 일면서 지자체·정부기관·민간단체 할 것 없이 너도나도 해외 사례를 벤치마킹하러 간 적이 있는데 이 때문에 이탈리아의 한 기관에서는 ‘한국 해외연수단 더 이상 안 받겠다’고 공언했다고 합니다. 똑같은 이야기를 반복하느라 업무가 마비될 지경이라며 “너희 나라는 왜 정보 공유를 안 하느냐”고 물었다는 후문입니다. 지난해 더나은미래가 한국국제협력단(코이카)의 민관협력사업 3년을 분석하는 좌담회를 열었을 때도, 한결같은 목소리는 “기업·정부·비영리단체 간 파트너십을 잘하는 게 가장 어렵다”였습니다. 해결의 열쇠는 바로 ‘룰(Rule)을 정하는 것’입니다. 파트너끼리 우선 목표와 성과에 대한 합의를 한 후, 서로의 역할을 어디까지로 할지 명확히 룰을 정해야 합니다. 기부금액이

지난 5일 ‘국제 나눔문화 선진화 콘퍼런스’에 참석했다가, 예정에 없이 티모시 제이 매클리몬 아멕스재단 이사장, 도요타재단 디렉터 등과 함께 점심을 먹게 됐습니다. 이야기 주제가 기업과 비영리의 파트너십으로 흘러갔습니다. 도요타재단은 1974년에 만들어졌으니, 생긴 지 올해가 꼭 40년이 됩니다. 재단은 시민사회 및 NPO(비영리단체)를 지원하는 다양한 연구 및 공모·배분 사업을 하는데, 200억원이 넘는 돈을 씁니다. 아멕스재단은 NPO의 역량 강화를 위한 리더십 프로그램에 지금까지 약 3260억원을 투자했습니다. “한국의 젊은 층은 NPO분야로 진출하려는 관심이 높은가” “한국에선 대학이나 대학원에 NPO 리더십 과정을 들을 수 있는 곳이 있는가” “한국의 기업과 NPO의 파트너십 관계는 어떤가” …. 어느 질문 하나에도 속 시원하고 자랑스럽게 대답할 수 없었습니다. 저는 “갈 길은 멀지만 그렇기에 더나은미래 같은 매체의 존재 이유가 있다”며 농담 섞인 진담으로 얼버무렸습니다. 다만 두 사람과의 대화를 통해 그들도 우리와 비슷한 과정을 거쳤음을 알게 되었습니다. 도요타재단은 만들어지고 나서 10년 동안 무조건 직접 사업을 벌였지만, 이후부터는 NPO를 간접 지원하는 형태로 방향을 틀었다고 합니다. 아멕스재단 또한 NPO의 역량이 높아지고 NPO에 좋은 인재가 많이 뿌리 내려야만 실제 사회문제를 해결할 수 있음을 깨닫고 리더십 프로그램을 시작했습니다. 몇 달 전 한 대기업 CSR 담당 임원이 “함께 사업을 하는 비영리단체의 역량이 부족해서, 우리 직원들의 글로벌 사회공헌 사업 투입량이 너무 많아 고민”이라며 “비영리단체는 왜 이렇게 자주 사람이 바뀌는가”라고 물어본 적이 있습니다. 비영리단체의 사정이 왜 열악한지 사정을 설명하자, 그 임원은

최근 며칠 동안 카카오톡을 만든 김범수 의장 이야기를 쓴 책을 이북으로 읽었는데, 흥미로운 부분이 있었습니다. ‘6개월 이론’입니다. 프로그래밍을 할 줄 모른 채 삼성SDS에 입사했던 그는 입사 이후 막막했다고 합니다. 그때 던진 질문이 “6개월 후에 남들보다 뛰어난 경쟁력을 가질 수 있는 게 뭘까”였습니다. “윈도가 뜰 것이다”라는 데 힌트를 얻어, 당시 유행하는 코볼·포트 대신 6개월 동안 C++와 윈도만 했답니다. 그런데 회사에서 윈도 기반의 프로젝트 수주를 하게 됐고, 그걸 잘하는 사람이 없어 갑자기 그가 전문가 대접을 받았습니다. 그는 “6개월 정도만 고민해서 답을 낼 수만 있으면, 남들보다 한 발자국은 아니더라도 반 발자국 앞서갈 수 있다”는 걸 터득했습니다. 인터넷 시대가 됐을 때 ‘6개월 이론’을 적용해 한게임을 창업하고, 스마트폰으로 모바일 시대가 열렸을 때 카카오톡을 만든 것도 같은 원칙에서입니다. 더나은미래에 있다 보면, 새로운 해외 소식을 많이 접하게 됩니다. 해외에서는 비영리, 사회적기업, 협동조합, CSR(기업의 사회적책임) 등의 역할과 중요성이 큰 데 반해, 국내는 이 분야에 대한 인지도가 낮다 보니 늘 해외 콘퍼런스 연사는 ‘더나은미래’에 인터뷰 요청을 해옵니다. 이번에도 ISO 26000의 최고 전문가 마틴 노이라이트 교수, 미국 사회적기업협회 의장 케빈 린치, 독일 위기청소년 교육전문가 리햐드 권더 도르트문트대 명예교수 등 수많은 전문가의 인터뷰를 지면에 실었습니다. 정보가 쌓이니, 마치 ‘6개월 이론’처럼 자연스레 세상 돌아가는 흐름이 읽힙니다. 다만 안타까운 것은 이런 ‘신세계’를 저희와 애독자들만 알고 있는 것입니다. 민간이나 젊은 층일수록 이 분야에 대한

“이제 시작인데요, 뭐.” 지난 7일 아산나눔재단 창립 3주년 기념식장에서 정몽준 명예이사장에게 소감을 물었더니 이렇게 대답했습니다. 아산나눔재단은 아산 정주영 현대 명예회장의 서거 10주기를 맞아 정몽준 전 의원이 2000억원을 쾌척하고 범현대가(家) 기업들이 총 6000억원을 출연해 설립한 재단입니다. 이날 행사에는 정몽준 명예이사장 부부 외에도 정몽진 KCC 회장, 정몽규 현대산업개발 회장, 현정은 현대그룹 회장 등이 참석해 끝까지 자리를 지켰습니다. 얼마 전 딸이 사관후보생으로 해군사관학교에 입영해 화제가 된 SK 최태원 회장의 부인 노소영 관장(아트센터 나비)도 참석해 축하해줬습니다. 축사만 하고 VIP들이 우르르 빠지는 행사만 봐오다 1시간 30분 가까이 이어진 행사에 아무도 자리를 뜨지 않고 따뜻한 박수와 웃음이 이어지는 걸 지켜본 건 참 오랜만이었습니다. 몇 차례 실패와 턱걸이 끝에 ‘정주영 창업경진대회’를 통해 입상한 예비 청년 창업가 “너희가 복지를 알아”라며 의심 반 호기심 반으로 시작했다 비영리에도 전략과 경영 마인드가 필요하다는 걸 깨달은 사회복지사, 중국 기업 글로벌 인턴을 하는 동안 북한의 아버지와 전화 통화 끝에 “자랑스럽다”는 얘기를 듣고 울먹인 탈북 대학생 스토리까지…. ‘청년 창업 활성화’와 ‘비영리 인재 육성 사업’이라는 두 축을 대표하는 수혜자들의 생생한 소감에 참석자들은 때로 고개를 끄덕이고 때로 목이 메었습니다. 정진홍 이사장은 마지막 인사에서 “5년 후 신문 기사에 ‘아산나눔재단이 1조원을 출연한 재단이 됐다’는 걸 볼 수 있었으면 좋겠다”고 했습니다. 돌아오면서 두 가지 생각이 들었습니다. 반기업 정서를 누그러뜨리는 확실한 방법은 ‘나눔’이라는 것이고, 이제 곧 국내에도 1조원대 재단이 출연할지

조선시대는 아니지만, 지금도 대한민국엔 ‘적자’와 ‘서자’가 있습니다. 보조금을 36억원 횡령한 ㈔한국경제교육협회는 청소년 경제 교육을 장려한다는 명분으로 지금까지 기재부로부터 268억원의 예산을 받았습니다. 설립된 이듬해인 2009년 ‘경제교육지원법’이 만들어져 경제 교육 실시 단체로 지정됐기 때문입니다. 이런 ‘적자’ 단체가 우리 사회에는 한두 곳이 아닙니다. 취약 계층 아동 맞춤형 통합 서비스를 하기 위해 만들어진 ‘드림스타트센터’는 2008년 생긴 후 3년 만에 130개로 늘었고, 현재 220곳에 달합니다. 기관당 3억원씩 658억원의 예산이 들어갑니다. 반면 아동보호전문기관은 ‘서자’입니다. 정부가 아동 학대 문제를 인식하기도 훨씬 전인 1996년 민간단체인 굿네이버스에서 아동학대상담센터를 운영해오며 이 불쌍한 아이들을 보살폈습니다. 1998년 충격적인 ‘영훈이 사건'(영훈이 누나는 부모에게 맞다가 숨진 후 암매장됐고, 영훈이 또한 심하게 맞은 상태로 발견됨)으로 2000년 아동복지법이 만들어져 아동 학대에 국가가 개입하기 시작했습니다. 하지만 14년이 지난 지금까지 아동보호전문기관은 50곳뿐이고, 가해자로부터 위협당하는 상담원 신분은 보호받지도 못하며, 기관 운영 예산은 민간단체와 지자체가 분담합니다. 출생 신분이 관(官) 주도가 아닌, 민(民)이기 때문에 생긴 현상입니다. 내년 예산안 뚜껑을 열어보고, 전국의 아동보호전문기관들이 떠들썩합니다. “더 이상 민간은 아동 학대 문제에서 손을 떼고 아예 국가에 운영권을 반납하자”는 목소리도 높습니다. 이쯤에서 궁금해집니다. 우리나라에서 국가가 할 일과 민간이 할 일에 대한 공론화가 이뤄져 있는지 말입니다. 357조원에 달하는 국가 예산을 공무원이 모두 쓰기란 불가능합니다. 공무원은 이 일을 효율적으로 수행할 민간단체에 위탁할 수밖에 없습니다. 이게 성공하면 ‘민관 협력’의 롤모델이 되고, 실패하면 ‘보조금 빼먹는 민간단체 세금 도둑들’이 됩니다.

미국 비영리단체 이사는 조건이 있습니다. 바로 3G(Get, Give, Get Out)입니다. 후원을 받아오든지, 자신이 직접 기부하든지, 아니면 비영리단체 이사직을 내려놓아야 한다는 것입니다. 자신의 시간과 돈을 쏟아야 하는 쉽지 않은 일이지만, 노블레스 오블리주로서의 ‘당연하고도 즐거운’ 의무로 여긴다고 합니다. 우리나라는 어떨까요. 최근 비영리단체 내부의 실망스러운 모습이 이곳저곳에서 포착됩니다. B단체는 설립자가 정치권으로 나갔다가, 정치를 그만두고 다시 단체로 돌아와 내부가 시끌시끌했다고 합니다. 상임대표가 이에 항의해 단체를 그만뒀고, 팀장 4명도 모두 줄사표를 던졌고, 최근 사무총장까지 그만둔 상태입니다. 신임 회장이 부임한 이후, 전임 회장 시절 간부 직원들을 강등·감급·지방 발령 등으로 좌천시키고 권고사직 및 해고를 했던 K단체는 최근 노동위원회에서 ‘부당해고’ 판정을 받았다고 합니다. 국제아동구호단체인 U단체는 현 사무총장이 나이가 많은 임직원들에게 권고사직을 권해 송사에 휘말렸다고 합니다. 권고사직을 받아들이지 않는 직원들을 ‘연구위원’이란 직책을 만들어 앉혔는데, 실은 전임 사무총장과 오랜 세월 함께 해온 직원을 내보내기 위한 것이라는 주장도 있습니다. 이에 연구위원 일부가 U단체를 상대로 소송까지 걸었다고 합니다. 상임이사를 뽑고 있는 A단체는 또 어떨까요. 연봉 4000만원의 말 그대로 ‘봉사직’에 가까운 자리입니다. 영리 기업 출신으로 열정을 갖고 A단체를 꾸려온 전임 상임이사는 몇 년을 견디지 못하고 그만뒀습니다. A단체를 위해 희생하고 봉사하려는 ‘의무감’ 대신 편안한 명예직으로 ‘권리’만 누리려는 이사진들, 기득권을 누려온 일부 간부급 직원들 사이에서 이리저리 부딪히다 포기한 것입니다. 비영리단체를 포함한 공익법인들은 영리 기업과 달리 정부로부터 면세 혜택을 받습니다. 그만큼 조직은 투명하고, 건강해야 합니다. 미국

미국의 NPO 현황을 둘러보는 출장을 앞두고 한 지인이 “댄 팔로타(Dan pallota)의 테드(Ted) 강연을 꼭 듣고 가라”고 말했습니다. 국내에는 번역되지 않은 〈언채리터블(Uncharitable)〉 〈채리티 케이스(Charity Case)〉 등의 저자인 댄 팔로타씨의 강의는 많은 것을 생각하게 했습니다. 그는 묻습니다. “비영리 분야가 세계를 변화시키는 데 중요한 역할을 하고 있다고 믿나요?” “왜 40년 동안 12%의 미국인들은 늘 가난한 상태에 있는 걸까요?”라고. 사회문제는 거대하고 뿌리깊지만 이 문제를 해결할 비영리 분야는 5개 영역에서 차별이 이뤄지고 있기 때문에 문제 해결이 더디다고 그는 말합니다. 그는 자신의 사례를 들었습니다. 1990년대 그는 5만달러의 시드머니(seedmoney)로 에이즈 환자들이 자전거 여행을 통해 기금 모금을 하는 행사인 ‘에이즈 라이드(AIDS Rides)’를 기획했습니다. 9년 만에 이 자본을 1982배 증가시켰고, 에이즈 환자를 위한 사업에 사용하고도 1억800만달러가 남았다고 합니다. 이후 ‘유방암의 3일’을 시작했습니다. 35만달러를 초기 투자해 5년 만에 그 기금의 554배인 1억9400만달러를 모금했습니다. 그는 뉴욕타임스, 보스턴글로브 전면 광고를 하고, 황금시간대 라디오와 TV 광고를 해서 많은 사람이 참여하도록 유도했습니다. 하지만 2002년 그는 이 모든 행사를 갑자기 중단할 수밖에 없었습니다. 언론 매체에서 그의 단체가 간접비로 총수입의 40%를 사용하고 있다고 비난했기 때문입니다. 그는 “350명의 유능한 직원들은 하루아침에 ‘간접비’라는 이름표를 달고 실직했다”며 “그해 유방암 연구를 위한 총수입은 무려 84%나 감소했다”고 말했습니다. “5%의 간접비를 쓰는 빵 바자회가 40%의 간접비를 쓰는 전문적인 모금 회사보다 더 옳은가요?” 이렇게 되물으며 그는 “우리는 도덕성(morality)과 근검절약(frugality)을 혼동하고 있다”고 합니다. 빵